Текущий кризис не имеет аналогов в российской истории; какие он будет иметь последствия для развития экономики, достаточно сложно предсказать. Сначала был шок, потом постепенное осознание того, что произошло, выработка вариантов и адаптация к новым условия. Бизнесу приходится действовать и принимать решения в условиях высокой степени неопределенности, гибко реагировать на быстро меняющуюся среду. Компании столкнулись со значительными сложностями и ограничениями в логистике, многие производственные цепочки разрушены, и их приходится выстраивать заново; часть партнеров просто приостановили поставки товаров, поэтому встал вопрос, как формировать ассортимент магазинов. Все это сопровождается снижением спроса, переходом на сберегательную модель поведения, когда люди отказываются от избыточного потребления и по максимуму сокращают «непрофильные» расходы. Как розничные компании реагируют на текущую ситуацию и какие шаги предпринимают, чтобы сгладить, если это возможно, последствия стремительно развивающегося кризиса?
Дежавю
В определенном смысле текущая ситуация напоминает пандемический кризис 2020 года: те же разрывы поставок, перестройка производственных цепочек, логистические проблемы, растущие расходы и цены, меняющийся спрос, высокая неопределенность. Сейчас, конечно, контекст более сложный и ситуация более драматичная, на ее развитие влияют много факторов, в том числе и внешнеполитические, последствия непредсказуемые. Тем не менее, как мы сейчас видим, 2020 год стал тренировочной площадкой, которая позволила нам отработать пути решения проблем, и этот опыт сейчас сильно пригодится компаниям. Неудивительно, что в некоторых случаях стратегии схожи с теми, которые бизнес предпринимал тогда.
Досрочная распродажа
Достаточно традиционный вариант — предоставлять скидки, запускать акции для стимулирования спроса и проводить распродажи в середине сезона. Так, например, OR GROUP начала распродажу еще в конце февраля 2022 года. Компания каждый месяц продлевает акцию, чтобы, с одной стороны, поддержать покупателей в условиях экономической турбулентности, с другой стороны, это антикризисная мера, которая позволяет компании пережить текущий непростой период.
Многие компании из fashion-сегмента практиковали такой подход и в предыдущие годы, чтобы стимулировать спрос. Популярность такой стратегии объясняется и изменениями, которые происходили на рынке. Все большую роль на нем стали играть маркетплейсы, в основе работы которых как раз лежит предоставление скидок и проведения акций. Так они увеличивают трафик и обеспечивают более высокие продажи. Чтобы конкурировать с маркетплейсами, многие игроки fashion-сегмента «вынуждены» демпинговать и продавать товары со значительными скидками.
Закрытие нерентабельных магазинов
Стратегия сокращения затрат достаточно распространена и часто используется. Один из ее элементов — закрытие наименее рентабельных магазинов. Когда компания запускает торговую точку, то обычно уходит время — от нескольких месяцев до года, а иногда и больше, — чтобы вывести ее на плановые показатели. Кроме того, трафик в рознице постоянно меняется, поэтому магазины периодически требуют релокации. Если в условиях экономического роста компания может подождать какой-то период, пока торговая точка выйдет на окупаемость, то в ситуации спада это нецелесообразно. Бизнес сосредотачивается только на тех направлениях, которые приносят доход здесь и сейчас. Инвестиционная модель развития временно приостанавливается.
Так, OR GROUP объявила о том, что реализует антикризисную программу и закрывает часть наименее рентабельных магазинов. Задача компании — повысить эффективность розницы и увеличить выручку на магазин. «М.Видео-Эльдорадо» также планирует закрыть часть магазинов, которые признаны неэффективными. Inventive Retail Group на днях сообщила о том, что значительно сократит сеть, однако продолжит работать на рынке.
Дать второй шанс
Недавно стало известно, что МТС начала продавать уцененные и бывшие в употреблении смартфоны; Яндекс.Маркет также разрешил пользователям реализовывать подержанные смартфоны. Если в прошлые годы, рассуждая о таких инициативах, мы бы поместили их в контекст экономики совместного потребления и экологичного поведения, когда люди заботятся об окружающей среде и не хотят чрезмерно «засорять» пространство вокруг, то сейчас такие решения получают другое объяснение. С конца февраля многие зарубежные бренды, в том числе в сегменте бытовой техники и электроники, приостановили поставки в Россию, поэтому компании имеют все шансы столкнуться с дефицитом такой продукции в ближайшей перспективе. Безусловно, будут найдены другие поставщики и налажены альтернативные каналы доставки, однако на этой уйдет не один месяц. При этом сильно выросли цены на те товары, которые еще есть на складах, а доходы населения сокращаются. Поэтому ритейлеры предлагают возможность приобрести поддержанные товары из ассортимента электроники, гаджетов и так далее, а покупатели в свою очередь вполне готовы принять такие инициативы.
Выйти за рамки
«Просадку» в одной товарной категории можно компенсировать за счет развития дополнительных продуктовых линеек. Стратегия диверсификация – еще один подход, который использовали в кризис 2020 года. Тогда fashion-ритейлеры начинали продавать продукты питания длительного хранения – крупы, сахар и другие товары, некоторые из них стали активно развивать категории детских и спортивных товаров, которые оказались либо более устойчивыми, либо особенно востребованными в кризис. Диверсификация позволяет увеличить вероятность совершения покупки посетителям магазина или онлайн-площадки, увеличить число позиций в чеке и сумму среднего чека.
Сейчас мы видим примеры аналогичной стратегии. Так, ритейлер «Золотое яблоко» начал продавать детскую одежду, роботы-пылесосы, товары для животных. Правда, компания экспериментирует с ассортиментом именно в онлайн-магазине и, решая, как расширить предложение, выбирает товары из смежных категорий. В офлайн-сегменте тестирует новый формат — аптечный киоск с безрецептурными лекарствами. Компания планирует запустить пилотную точку в Екатеринбурге.
Новая бизнес-модель
Некоторые экспериментируют не только с ассортиментом, но и тестируют популярные и перспективные бизнес-модели. Так, «Л’Этуаль» запустил маркетплейс на базе собственного онлайн-магазина. Теперь любой производитель косметических и парфюмерных товаров может стать партнером компании, «Л’Этуаль» планирует развивать все современные модели работы с поставщиками в рамках маркетплейса — FBS (витрина + фулфилмент) и DBS (витрина + доставка). В качестве преимуществ компания указывает то, что у нее представлена широкая линейка — от люксовых брендов до массмаркета, а у покупателей есть возможность попробовать и протестировать любой товар в торговой точке.
Это лишь некоторые стратегии, которые сейчас компании реализуют. Какое из этих решений окажется наиболее эффективным, покажет время, ведь рынок серьезно меняется, как ожидается, кризис будет затяжным и, скорее всего, многоэтапным. Ряд компаний пока живут на старых запасах, однако подушка безопасности может быстро иссякнуть, поэтому они уже сейчас формируют основу для дальнейшей работы, продумывают, как им адаптировать стратегию к новым условиям и что нужно менять. По мнению многих экспертов, мы стоим на пороге структурной перестройки экономики, как эти процессы отразятся на участниках рынка, мы сможем понять позже. Мы наверняка станем свидетелями нестандартных подходов и оригинальных решений. Мы только в начале длинного пути, нас точно будет трясти, возможно, и не раз, поэтому необходимо пристегнуть ремни и запастись терпением.
