В период нестабильности и высокой конкуренции особенно важно уметь делать стратегически верные ставки и выбирать для бизнеса те направления, которые помогут найти новые источники прибыли и усилить имеющиеся. Необходимо уметь генерировать страт. приоритеты, которые содержат в себе "взлом" метрики, возможности для экспоненциального роста.
В процессе стратегического анализа формулируется страт. приоритеты, на достижение которых направлены генерируемые инициативы стратегической части портфеля.
Метрика страт. приоритета, измеримый показатель, служит для обоснования инициатив в портфеле и проверки, достигается страт. приоритет или нет.
В этой метрике, для того, чтобы она, действительно, была стратегической, а не просто тактической, от прямой выручки, направленной на простое получение прибыли, должен быть заложен "взлом", интересное решение.
- Рассмотрим пример образовательной организации
Страт. приоритет, сформулированный для традиционного вуза - «К 2030-му году получить 10 миллионов долларов от реализации дистанционных программ профессиональной переподготовки». Он основан на аналитическом выводе, что спрос на качественное дистанционное образование будет расти.
Сгенерировано несколько инициатив для страт. части портфеля, например, «Система оценки качества образовательного контента».
Она, как и другие, должна быть экономически обоснована через страт. приоритет. Иначе вам придется считать ее от прямой выручки, т.е. выручки от текущей бизнес-модели, а это для Change-инициатив, с новыми экономиками, не очень желательно.
Если приоритет выражен просто в деньгах, выручке, то он очень похож на тактический, а не стратегический.
Выручку можно «делать» и без утверждения стратегии, это коммерческая деятельность.
Разве что если Product owner нацелится на получение выручки каким-то особым, другим стратегическим образом, каким раньше это в компании не делалось.
Например, мы исходим из того, что сейчас вуз имеет на 0 руб. выручки от дистанционного обучения и задаем такой новый приоритет, то да, тогда это стратегия, потому что это новый revenue stream - выручка от дистанционного обучения».
- Рассмотрим пример банка
С одной стороны, у него есть приоритет выручки, он должен быть прибыльным банком.
А с другой стороны он начинает мыслить стратегически и привлекать растущий сегмент, «Молодежь», в регулярное использование своих сервисов, получая его прирост.
По этому сегменту он начинает деприоритизировать выручку по соотношению с привлечением аудитории.
У банка появится ряд страт. инициатив в портфеле, которые привлекают молодежную аудиторию.
В страт. приоритетах при этом пока нет другой экономической модели. Вполне возможно, что банк эту аудиторию будет продавать маркетплейсам, если зайдет в экосистему.
Страт. приоритет позволяет приоритизировать стратегические инициативы в исполнение там, где они, исходя из защиты прямой выручки, никогда бы не получили зеленого света, потому что их бы признали экономически нецелесообразными.
Таким образом, с помощью стратегии мы пытаемся совершить некоторый "взлом", growth hacking.
Другой вариант.
В цепочке Value chain банка есть различные звенья: кредитный бизнес, на котором банк привык зарабатывать, карточный бизнес (выдача дебетовых карт, сами карточные продукты скорее минусовые, потому что они дают возможность заработать на кредитном продукте), стек банковских услуг в мобильном приложении, финансовая аналитика, например, cashback, который уже конкурирует с другим стеком.
- То есть у банка есть возможность заработать на cashback-е с конкретного клиента, привлеченного на карточку и возможность заработать на этом клиенте на кредите.
Возможно, в определенном будущем банку будет выгоднее. зарабатывать на cashback, чем на кредите.
- И тогда банк стратегически начинает деприоритизировать инвестиции в свой кредитный портфель и начинает перекладывать клиентскую базу в новое cashback-направление - потому что кредитный портфель и кредитное направление падает, а cashback экспоненциально растет вместе с ростом соответствующего рынка маркетплейсов, который и породил рост cashback как таковых.
Он начинает думать, а какой страт. приоритет позволит банку достигнуть уникального конкурентного преимущества в этой стратегической нише, cashback.
Таким образом банк стратегически меняет стек (рынок), на который делает ставку.
Нужна помощь в цифровой и продуктовой трансформации, разработке выигрышной стратегии и обучении топ-менеджмента и "продактов"?
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
