Высшее образование не так быстро адаптируется к реальности. Для ускорения перемен университеты в середине 2010-х ввели новую управленческую роль — академического руководителя образовательных программ. Это «универсальный солдат» со множеством задач: от контроля качества обучения до партнерства с работодателями. Дмитрий Гергерт и Дмитрий Артемьев впервые составили собирательный портрет академических руководителей и представили его в докладе на X Международной конференции исследователей высшего образования в ВШЭ.
Универсальный солдат
Образовательные программы часто упрекают в недостаточной современности и гибкости. Содержательно они меняются медленнее, чем хотелось бы разным клиентам: и абитуриентам, и работодателям. Катализатором перемен должен стать академический руководитель образовательных программ. Это тот, кто в ответе за главное: контент программ, прогресс студентов, контакты с внешними стейкхолдерами — работодателями и вузами-партнерами. Это координатор всех образовательных активностей и миротворец в конфликтах педагогов и учащихся. У него максимально широкий — и одновременно нечетко прописанный функционал, подчеркивают исследователи.
Ясно лишь, что это:
- не новая должность в иерархии университета, а просто сложная функция;
- дополнительная нагрузка — на фоне довольно размытых границ полномочий.
Поэтому не исключено, что многие академические руководители действуют исходя из собственного понимания своей роли, полагают исследователи. Приоритеты у них тоже свои.
«Интровертный» подход
Кураторы программ приоритизируют самое насущное: работу с учебными планами, преподавателями и студентами. Остальные задачи, связанные с внешней средой (уловить сигналы рынков, работодателей, партнеров), решаются по остаточному принципу.
Безусловный приоритет в расписании кураторов, пишут Гергерт и Артемьев, — образовательные программы: «Почти 70% руководителей программ бакалавриата и 40% — магистратуры примерно половину своего рабочего времени тратят на работу с преподавателями, разработку учебных планов и информационно-методическое обеспечение программы». Следующий приоритет — студенты (до 50% времени).
До 80% руководителей не более 10% времени занимаются маркетингом и продвижением своих программ.
Иными словами, академический руководитель сосредоточен на внутренних процессах образовательной программы. Причем, как правило, рутинных. А стратегические моменты и рыночное позиционирование программ фактически остаются в стороне.
Глубинные интервью академических руководителей отчасти проясняют, почему работа с преподавателями и учебными планами в приоритете:
- Надо успевать «синхронизировать содержание программ с запросами работодателей»: обновлять перечень дисциплин, реформировать их содержательно и пр. Технологии быстро устаревают, бизнес-модели и законодательство меняются вслед за ними. Как часто приходится обновлять программы?
- Требования к образовательным программам повысились. В них теперь включают онлайн-дисциплины. К тому же многие курсы теперь нужно еще и «интернационализировать» — переводить на английский. Эта работа тоже требует времени.
- Наконец, академические руководители часто не имеют компетенций, необходимых для анализа рынка, продвижения программы и работы с внешними стейкхолдерами (партнерами и компаниями), — и потому фокусируются на понятных и привычных им задачах. Этот недостаток можно списать на относительную новизну функции куратора программ.
Не только своими силами
Исследователи выяснили, как академические руководители понимают свои зоны ответственности. Оказалось, что к выполнению многих управленческих функций они привлекают других сотрудников и подразделения (и тем, таким образом, поручают дополнительную нагрузку). А сами, скорее, ставят задачи и играют роль «интеграторов и коммуникаторов».
«Инициирую и участвую» — так от половины до более чем 70% респондентов ответили на вопрос о собственных зонах ответственности в разных задачах. Среди таких задач, например, формирование списка дисциплин, общение с работодателями, выявление талантливых студентов, контроль качества работы преподавателей и разработка матрицы компетенций.
Лишь до одной пятой респондентов сами решают разные задачи. Остальные делегируют ответственность другому подразделению/сотрудникам.
Руководители магистратуры несколько чаще выполняют функции самостоятельно, поскольку программы более камерные (по набору).
Кому респонденты чаще всего передают ответственность?
60% академических руководителей бакалавриата и 74% их коллег из магистратуры опираются на стабильное ядро коллег, которые, по сути, служат их партнерами в управлении программой. Например, в ее развитии, привлечении абитуриентов, организации мероприятий и пр.
Слишком много сущностей
Существенную трудность для кураторов программ представляет конфликт ролей. Для выполнения всех задач нужны очень разные поведенческие навыки, которые бывает трудно сочетать. Авторы исследования с опорой на теорию конкурирующих ценностей рассматривают восемь ролей, связанных с функцией академического руководителя.
- Новатор — изобретатель, проводник изменений. Академический руководитель модернизирует программы с учетом требований рынка или изменения стандартов.
- Брокер поддерживает сетевые взаимодействия, привлекает ресурсы: ищет новых преподавателей, договаривается с партнерами.
- Продюсер мотивирует команду (преподавателей и других сотрудников) к достижениям. Так, совместно создается программа, определяется содержание дисциплин и набор компетенций.
- Режиссер ставит цели, определяет роли — например, в работе со студентами при выборе индивидуальной траектории обучения или при профориентации.
- Координатор поддерживает структуру, связывает звенья в решении проблем: рассказывает о правилах написания курсовых и выпускных квалификационных работ, согласовывает темы.
- Контролер собирает и распространяет информацию, оценивает производительность. Со студентами надо работать по текущим организационным вопросам: смене тем, апелляции и пр.
- Посредник ищет консенсус: решает спорные вопросы с учащимися, преподавателями, родителями.
- Наставник развивает персонал — преподавателей и студентов.
Академическому руководителю приходится сочетать несочетаемое, выполнять конфликтующие задачи — например, в позициях «продюсер» и «посредник». С одной стороны, при решении спорных вопросов куратор принимает сторону студента. С другой стороны, будучи одновременно и продюсером, руководитель должен защищать преподавателя.
А работа в роли контролера и координатора (то есть «хранителя» стабильности) мешает необходимости быть одновременно и новатором. Надо преодолевать рутину, предлагать новые решения. Приходится решать, как балансировать это. И подобный конфликт интересов приходится преодолевать почти в в каждом решении.
Где деньги?
Для выполнения задач нужны ресурсы: от персонала (структуры по работе с абитуриентами) до символического капитала (партнерских связей с работодателями). И, конечно, необходимы деньги. Но:
- У многих образовательных программ нет собственных бюджетов, которыми могли бы распоряжаться академические руководители. Развитие программ обычно финансируется либо из средств факультета, либо ситуативно из центрального бюджета университета.
- Финансовая централизация не позволяет оперативно привлекать ресурсы для продвижения программы, стимулирования преподавателей и других нужд.
Исследователи резюмируют, что нужно определить проблемные места каждой программы. Нужны и регулирующие документы, которые бы четко прописывали порядок выделения ресурсов.
Но главное — институционализация роли академического руководителя, точное определение его компетенций. Когда у образовательных программ есть «хозяева», вузы успевают быстрее реагировать на запросы стейкхолдеров, заключают исследователи.
IQ
Авторы исследования:
Дмитрий Гергерт, заместитель декана факультета экономики, менеджмента и бизнес-информатики НИУ ВШЭ в Перми
Дмитрий Артемьев, доцент факультета экономики, менеджмента и бизнес-информатики НИУ ВШЭ в Перми
Автор текста: Ольга Соболевская
