Мы живем в эру, когда продуктовые инновации не могут быть единственной опорой для успеха компании. Как Вы продаете стало более важным чем то, что Вы продаете.
Эффективная команда продавцов является более устойчивым корпоративным преимуществом, чем разработка великолепных продуктов.
Профессор Нил Рэкхэм, автор «Продажи по методу SPIN».
Современные продажи наукоемкой продукции движутся от традиционного транзакционного подхода, основанного на обсуждение объема, цен и условий поставок, к типу консультационных продаж набора продуктов и услуг. Основными причинами ухода от традиционного транзакционного подхода являются коммодитизация практически всех сфер промышленности и желание производителей себя дифференцировать за счет предоставления дополнительных услуг и продуктов с высокой добавленной ценностью (англ. high value-added products), часто разработанных специально под индивидуального клиента. Новый подход часто называют продажами решений (англ. solutions sales).
Из этого подхода возникают две основные проблемы: одна со стороны покупателей, и другая со стороны поставщиков.
Со стороны покупателей проблема выражается в завышенных требованиях. Они ожидают, что поставщик решит все их проблемы, что часто требует весьма интенсивного взаимодействия менеджеров по продажам с представителями компании-клиента на всех уровнях. Это влечет высокие требования к времени продавца, а также порождает следующие проблемы на уровне клиента:
1. Консенсусное принятие решения. Поскольку не всегда выгода от приобретения новых технологий очевидна, то часто менеджеры топ-уровня со стороны клиента уклоняются от принятия окончательного решения, предпочитая вовлечь максимальное число сотрудников в обсуждение для выработки консенсуса.
2. Покупатели все более скептичны насчёт реальной пользы новых технологий и требуют более подробных доказательств возврата своих инвестиций со стороны поставщика.
Под инвестициями подразумеваются как материальные, так и временные ресурсы, необходимые для тестирования и апробации новых продуктов в компании.
3. Покупатели просят, чтобы предлагаемый продукт полнее учитывал специфику их бизнеса или используемых ими технологий, при этом это не всегда означает их готовность платить за этот сервис.
4. Рост роли внешних консультантов и экспертов рынка, все усилия которых часто направлены только на уменьшение стоимости приобретаемых товаров и услуг.
Со стороны продавца проблема выражается в необходимости пересмотра представлений о роли менеджеров по продажах и разработке новых подходов к управлению продажами.
В исследовании Андерсона, Чу и Вайца [Уэбстер, Ф. Основы промышленного маркетинга / Ф. Уэбстер. – М.: Изд. дом Гребенникова, 2005. – 416 c.] показана разница в описании закупочного центра (группа людей, участвующих в закупке со стороны покупателя) между теми продавцами, кто продают новые товары для решения новых задач, и теми, кто работают в стандартных ситуациях совершения закупок. Парадокс заключается в том, что это может быть один и тот же закупочный центр, но люди могут вести себя абсолютно по-разному (см. таблицу 1).
Таким образом задача менеджера по продажам осложняется не только необходимостью «продавать», но и необходимостью постоянно анализировать процессы принятия решения со стороны покупателя. А искусство управления менеджерами по продажам в свою очередь заключается в умении научить их анализировать этот процесс и грамотно им управлять.
Управление продажами в настоящее время акцентируется больше на управлении поведением менеджеров по продажам, но не путем постановки жестких формальных показателей, а путем определения паттернов мышления, ведущих к достижению целей, паттернов мышления, препятствующих этому, а также путем трансляции успешных моделей мышления и поведения внутри компании.
#B2B продажи #управление продажами #закупочный центр
<= Предыдущая статья
P.S. Если вам понравилась данная статья, то предлагаю подписаться на мою страницу.
