#корпоративная культура #Дейв логан
Известный специалист по корпоративной культуре и построению эффективных команд Дэйв Логан начал свою первую в России лекцию с известной цитаты: «Культура ест стратегию на завтрак».
Люди говорят: мы хотим меняться, описывают начальную и конечную точку изменений, объясняют почему им необходимы изменения, создают команды изменений, тратят на преобразования время и деньги, но ничего не меняется.
Когда Логан спросил о причинах противодействия изменениям Уоррена Бенниса, тот объяснил, что истоки этой проблемы необходимо искать в корпоративной культуре.
Культура – это разрыв, гэп между начальной и конечной точками изменений. Чтобы этот гэп сократить, нужны лидерство, стратегия, система, структура. Но без изменения культуры остальные элементы не работают.
Культура – основной элемент изменений в организациях. Лидерство – инструмент для изменения культуры.
Компании меньше всего тратят денег и времени на «коллективное невидимое», на культуру. Не обращают должного внимания на отношения. Тратят деньги на системы, стратегию, структуру, забывая про культуру и обрекая себя на топтание на одном месте.
Менеджмент – это создание результата, как сделать, чтобы дела делались. Лидерство — это отношения между людьми, вдохновение. Прочный и успешный результат может быть построен на здоровых отношениях вдохновленных на результат людей. Когда племя осознает себя как племя и приветствует своего лидера, в этом и состоит лидерство в племени.
Опросив более 20 тысяч человек, Логан, Фишер и Кинг выстроили теорию пяти уровней (стадий) корпоративной культуры — от криминала к компаниям, меняющим мир. При этом в одной компании могут существовать разные группы (племена), находящиеся на разных стадиях развития культуры.
Пора менять тип корпоративной культуры и переходить на новый уровень? На курсе «Корпоративная культура и бренд работодателя» подробно разбираются все нюансы процесса перехода и существующие типы культур. Присоединяйтесь!
Племенное лидерство
Суть стратегии племенного лидерства исходит из того, что на протяжении большей части своей истории люди жили племенами. Так и в штате любой компании единства нет, все разбиты на племена, находящиеся на разных стадиях корпоративной культуры. На разном уровне взглядов и ценностей.
Стадия 1. Жизнь – дерьмо (таких племен сегодня 2%)
Если жизнь нечестная штука, то и мы можем вести себя нечестно. Преступное поведение рождает преступную культуру. Антропологи считают, что на этапе зарождения людские кланы находились именно на этом этапе, выцарапывая жизненные ресурсы, воюя и конкурируя друг с другом.
Стадия 2. Моя жизнь – дерьмо (25%)
Уровень апатии и депрессии.
Люди в племенах таких культур пассивно враждебны и апатично безразличны, они не привыкли брать на себя ответственность. Никакие мотивации, обсуждения и изменения не могут расшевелить это племя.
«Я», «мое» – те слова, что лишают на этой стадии силы. То, как мы общаемся, – открикошечиваем ответственность. Не люди в таких племенах тупые, а культура такого уровня отупляет. Задача лидера племени – поднять людей до третьей стадии.
Стадия 3. Я крутой (49%)
Я крут, а ты нет.
В такой группе каждый – Шерлок Холмс: самый умный, крутой, профессиональный. Культура личной конкуренции, люди дают результат. На этом уровне нет коллаборации. Нет синергии и командной работы. Я босс, а ты нет. Побочный эффект веерной структуры – слабая культура. Есть задор, есть страсть, но нет профессионализма в работе команды. На данной стадии людям важно побеждать конкурентов, быть лучше, быстрее. Это культура одиноких воинов. Им всегда мало времени и не хватает поддержки. Сегодня большинство людей проводят свою профессиональную жизнь на этом уровне. В таких племенах нет человеческого тепла, нет командной работы.
Стадия 4. Мы крутые (22%)
Эту стадию от предыдущей отделяет бездна.
Мы крутые, а они нет, считают такие племена. Здесь появляется команда, общая командная цель, общие ценности. Талант и культура – основы успеха такой команды. На этой стадии всегда есть внешний конкурент, с которым племя сравнивает себя. На основании общих ценностей принимаются решения. Ценности управляют группой.
Стадия 5. Жизнь прекрасна (2%)
Четвертая стадия – стартовая площадка для пятой. На этом уровне группа пытается изменить жизнь, сделать лучше. Настолько лучше, как никто никогда не делал.
Великолепная одержимость – сила и слабость пятого уровня. Разговоры в таких племенах ведутся вокруг возможностей и потенциала. Их волнует не победа над конкурентами, а то, как сделать мир лучше. Такие команды способны на прорыв и инновации, технические революции.
Как распознать уровень культуры
Племя мгновенно выдает свой уровень тем, как общаются его члены. Чтобы общаться с племенем определенного уровня, надо говорить на языке этого уровня. Задача лидера компании – уметь разговаривать с каждым племенем на его языке, тащить каждое племя хотя бы на один уровень выше, заставлять племена коммуницировать между собой. С уважением к человеку, моделируя общение, лидер старается перевести племя на следующий уровень.
Люди сбиваются в племена, и уровень доминирующей культуры определяет эффективность работы племени и возможность движения племени вперед. Человек, находясь в разных племенах, может находиться на разных стадиях культуры. Работа лидера племени в том, чтобы создать критическую массу людей, готовых к изменениям для формирования следующего уровня культуры.
Опыт лидера племени на стадиях 2 и 3: Работа – результат.
Опыт лидера племени на стадии 4: Работа – Ценности – Результат.
На 1,2 уровнях культуры ценностей нет. На 3 уровне — мои ценности. На 4 уровне – наши ценности, ценности команды. На 5 уровне у команды появляется высший смысл своего существования.
«Если я потеряю связь с ценностями, группа напомнит мне о них». Ценности постоянно напоминают то, что для вас важно. И это важнейшая сила племени на четвертой и пятой стадиях: группа начинает помогать лидеру и своим членам двигаться вперед.
Как распознать ценности человека и группы
Понять, что является ценностью человека можно через историю, рассказанную ему. Надо рассказать историю и спросить, что вы услышали. То, что человек услышал, что срезонировало, запульсировало в истории, и есть его ценность.
Следующим этапом проводится клик даун: что в твоей работе тебе нравится, почему для тебя эта ценность важна.
В результате простого упражнения — рассказать историю, заставить человека говорить, выбрать ценность, задать открытый вопрос, почему ценность важна, проведя клик даун, — человек получает осознание своих ценностей и ценностей своей команды. Чем лучше человек осознает корневые ценности людей, которые им важны в работе, тем лучше он может вовлечь свою команду в процесс изменений.
Только анализируя и оглядываясь назад, рефлексируя, можно двигаться вперед. Лидер от нелидера отличается навыком самоанализа и рефлексии.
Как лидеру осуществить переход на более высокую стадию
Принцип соленого огурца
Если поместить человека из третьей группы в четвертую, он будет вести себя как на 4 уровне. Эмоциональный интеллект, самоосознанность, обратная связь 360 помещают человека в группу более высокого уровня. Это же шанс и лидера перевести на более высокий уровень.
Одной из самых сложных задач лидерства является переход от веерной структуры — к триаде, от 3 стадии — к четвертой.
В триаде задача лидера — обеспечить взаимодействие остальных двух, повысить качество взаимоотношений. Три отдельные связи не являются триадой. Триада имеет совместные ценности и проекты.
Пример успешной триады: Бушнал, Джобс, Возняк. Нолан Бушнал – тот, кто организовал и обеспечил взаимодействие между стивом Джобсом и Стивом Возняком, которые друг друга ненавидели. Бушнал сказал: Возняк, тебе нужен Джобс, чтобы продавать, Джобс, тебе нужен Возняк, чтобы делать компьютеры. И такое взаимодействие в триаде позволило стать Apple самой успешной компанией. После ухода Нолана Джобс и Возняк не общались 20 лет.
Роль третьего в триаде – модератор. Незаменимая роль. Если научить человека работать в триаде, определить ценности общие для них, можно перейти с 3-й стадии на 4-ю. Триада – катализатор перехода на 4-й уровень. Смещение акцента с веерной структуры на триадную позволяет изменить структуру и поднять племя на принципиально иной, новый уровень.
При работе в триаде важны интроспекция, самоосознанность, способность саморегулирования, эмоциональный интеллект. Это условия устойчивости триады.
Заключение
Главный принцип – не оставлять всё, как есть. Все великие лидеры пытаются изменить всё, что может быть улучшено. Время героев-одиночек сегодня прошло. Хороший руководитель сегодня тот, кто ценит идеи и инновации своей команды. Прогресс не делается одиночками. От лидеров требуется умение общаться с разными типами людей, представителями разных культур. Перемены стали экспоненциальными, стратегии требуется вырабатывать быстрее, чем раньше. Компании, не работающие над культурой отношений между сотрудниками, через несколько лет понимают, что поздно что-то исправлять и менять – им на смену приходят компании, нацеленные на командное превосходство и человеко центрированность в отношениях.
Больше статей на портале ВСЕ О ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЯХ
