В достаточно большой части строительные проекты докризисного времени являлись финансовыми инструментами, целью которых было не столько построить объект недвижимости, сколько получить прибыль по принципу "купить проект с проблемами - решить часть проблем - продать проект дороже". На этом фоне в отрасли появилось огромное количество посредников и спекулятивных схем, а проекты меняли своих владельцев раз в 1-2 года. Как результат, главная проблема большинства инвестиционно - строительных компаний докризисного рынка - огромная текучесть кадров и частая смена исполнителей в решении одних и тех же вопросов. Ни о какой реальной экономии, как правило, речи не шло и все потенциальные потери компании-инвестора компенсировались увеличением стоимости проекта и размером привлекаемых кредитных средств. Стремление к копированию европейских стандартов управления также добавляло сложностей. "Механическое копирование" западных методик управления в России без серьезной их адаптации может не только снизить их ценность, но и подвергнуть проект дополнительным рискам. Здесь можно говорить только об основных принципах.
Большому количеству проектов с самого начала их реализации не удается уйти от, казалось бы, очевидных стратегических ошибок. Почему? Инвестор, стремясь снизить себестоимость проекта, экономит с самого начала и в первую очередь на персонале. Как бы то ни было, он рано или поздно понимает, что дешевые специалисты, как правило, делают дорогостоящие ошибки и учатся на них за счет инвестора. В результате ошибок в начале реализации проекта, стоимость будущего строительства увеличивается не просто на статистические 10-15% «от ненадлежащей организации», а на 25-30% от элементарных грубых ошибок персонала заказчика-инвестора в работе с проектировщиками, подрядчиками и властями, от неспособности донести риски и их последствия до руководства на понятном для руководства, языке. На языке денег, разумеется. И только гораздо позже выясняется, что ключевые участники проекта «не знали, что так может получиться». Как правило, «разборы полетов» на этом этапе уже бесполезны: ни чиновник, ни подрядчик своего уже не упустят.
Строительство наконец-то перестало быть просто финансовым инструментом, и варианты рассматриваемых инвестором стратегий проектов понемногу возвращаются от спекулятивных схем в логическое русло. Ведь по большому счету, за последние 15-20 лет в строительстве ничего существенно не изменилось, если не говорить о естественном развитии материалов и технологий. Речь о законодательстве. Наряду с постоянными изменениями согласовательных и разрешительных процедур на региональных уровнях, логика взаимоотношений заказчика-инвестора, проектировщиков, подрядчиков и властей остается ТОЙ ЖЕ САМОЙ.
Основная экономия (или убыток) – в стоимости самого строительства, а не в проектировании, согласованиях или управлении (хотя последние - определяют потенциальную экономию или убыток на этапе строительства). До тех пор, пока не заключен договор с подрядчиком на строительство, экономии или убытка не ощутить - вся экономика проекта только в прогнозах. И даже когда договор заключен – до определенного момента этого не чувствуется. Любое увеличение стоимости со стороны подрядчика всегда выглядит как неприятный и досадный для него самого «сюрприз», стечение обстоятельств, абсолютно случайное, обоснованное и объективное – именно так это всегда преподносится инвестору.
Подрядчик всегда стремился к увеличению стоимости строительства и всегда будет к этому стремиться. Самая мощная аналитическая работа в команде подрядчика идет в момент подготовки к участию в тендере и в период обсуждения контракта, перед его подписанием. В это время немаловажную роль играет то, насколько 1 лицо подрядчика сможет повлиять на 1 лицо заказчика, как правило, не разбирающегося детально в тонкостях возможных уловок подрядчика. Обычно это приватное или около-приватное общение, но всегда со следом в виде письма или протокола совещания, не имеющего прямого отношения к тендерному предложению и уж тем более - к договору. Далее – как правило - долгая пауза с периодом нормальной работы. И затем – «сюрприз», с оговоркой от первого лица и ссылкой на документ: «мы ведь это обсуждали, помните?». Это схема из практики, повторяющаяся практически на каждом проекте, как минимум - в неоднократных попытках.
Ни одна команда заказчика, инвестора или профессионального консультанта, каким бы сильными, модными и маститыми они ни были - не сможет соперничать в аналитике с подрядчиком, и с этим надо смириться. У серьезного подрядчика для этого неизмеримо больше ресурсов и практического опыта строительства. Выиграть такой политически-психологический поединок можно только на этапе тендера и только активно используя аналитические ресурсы не одного, а нескольких подрядчиков одновременно - в своих интересах. Только в этот период команда заказчика - инвестора неизмеримо сильнее любого из участников тендера.
Говоря о таком событии в жизни проекта как о САМОМ ВАЖНОМ, можно разделить проект на 2 этапа: «ДО» и «ПОСЛЕ» подготовки тендерного пакета по выбору подрядчика.
Соответственно, не упуская из внимания повседневные задачи команды заказчика-инвестора, качество работы его команды можно оценивать по способности последовательно формировать сильную позицию заказчика на тендере на этапе «ДО», и способности удержать эту позицию на этапе «ПОСЛЕ». При этом желательно, чтобы с начала тендера и до сдачи объекта в эксплуатацию с подрядчиком работал ОДИН управленец заказчика. А лучше – ОДИН И ТОТ ЖЕ.
P.S.
В случае, когда компания использует силы собственного генерального подрядчика, - подход к управлению совершенно другой, никак не связанный с тендером. Это отдельная история.
