“Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом”
В январе у нас в компании проходила традиционная цикловая конференция, на которой освещаются разные стратегические вопросы, медико-маркетинговые и многие другие. Ежегодно организаторы приглашают интересных гостей для того, чтобы они выступили c определенной темой перед сотрудниками. В этом году перед нами выступал Игорь Манн. Да, это именно тот, который Манн-Иванов-Фербер, да это №1 в Российском маркетинге. Игорь Манн говорил, конечно, о том как стать №1 в своем деле. Приводил инструменты, книги, делился своим опытом, но помимо всего прочего, мне запомнилась его фраза, которая очень точно характеризует реальность: “Какая цель, такая и работа”. Это прям инсайт, по крайней мере для меня.
Какая цель, такая и работа. И.Манн
Часто на собеседовании, задавая вопрос: “Как вы видите ваше будущее в фарме в перспективе 1-3 лет?” лишь в единичных случая получаю вразумительный ответ. В 95% же ответ общий и неконкретный. Неконкретный, даже если кандидат называет должность к которой стремиться. Задавая такой вопрос мне важно оценить три вещи: есть ли в принципе, личные цели и чего человек хочет от карьеры; как эти цели соответствуют ожиданиям и возможностям компании; насколько кандидат понимаете как это реализовать. У части кандидатов в принципе нет понимания что они хотят. У других есть понимание, но на уровне “Хочу быть региональным менеджером”, а что за этим стоит не ясно. Есть еще одна проблема, с которой часто имеют дело руководители (наниматели): это желание сотрудника развиваться, но на словах. Когда цели задекларированы, однако по итогу действия не меняются. Сделал визиты, синхронизировался. Рабочий день окончен. Да, рабочий день окончен для того, чтобы получить заработную плату. Но он только начинается для того, чтобы развивать себя и двигаться дальше.
Прочитав эту статью вы сможете для себя ответить на вопросы:
- Какие вектора развития возможны в фарминдустрии? (не только то, чтобы стать региональным менеджером).
- На что обращают внимание руководители и HR для продвижения сотрудника внутри организации?
- Как правильно составлять карьерный план?
- Что в ближайшей перспективе стоит делать для собственного карьерного продвижения?
Какие вектора развития возможны в фарминдустрии (кроме того, чтобы стать региональным менеджером)?
Традиционно, выделяют два типа карьерных векторов - это карьера по горизонтали и карьера по вертикали. Да, “Капитан Очевидность”, скажите вы и будете правы, но именно в этой точке лежит основа первоначального выбора. Многие думают, что вертикальный тип карьеры — единственный правильный способ развиваться на работе. Особенно характерно это для сотрудников, которые родились в 80-х, ведь повышение в должности всегда заметно со стороны. Для других важно быть сосредоточенным в рамках своего направления, нарабатывать отношения с клиентами, вести проекты, расширять свой функционал горизонтально и становиться профессионалом. Главное не быть человеком-тенью. Думаю, что каждый из нас может вспомнить нескольких знакомых из этой категории. А возможно кто-то узнает в этом себя более близкого себе человека. Люди-тени - те, кому не нравится работа, которой они занимаются, но они упорно продолжают ей заниматься или оставаться в той среде, которая им не нравится. Почему так происходит? Ответов много, но это уже другая тема. На мой взгляд самый естестенный процесс развития в карьере - диагональный. Для тех, кто развивается горизонтально, но не лишен иерархических амбиций. Молодой сотрудник приходит в компанию, начинает нарабатывать профессиональные компетенции, расширяет круг своих обязанностей, берет проекты, растет в рамках своей должностной вертикали, но в итоге приходит к желанию двигаться дальше, делать больше. Становиться региональным менеджером. Далее сотрудник начинает прокачивать свои скилы руководителя, берет в работу более масштабные проекты и растет дальше. Классический путь. Но давайте взглянем немного шире на те возможности, которые существуют в фарме.
Мне кажется логичным разделение на две большие группы по основной компетенции. Группы не взаимоисключающие, но дополняющие последовательно друг друга.
Первая группа это возможности расти как специалист, как профессионал. Т.е. основная функция в этих направлениях это функция производства результата напрямую. Медицинский представитель, медицинский советник, КАМ по аптечным сетям и т.д. все это путь специалиста.
Вторая группа это возможности расти как руководитель. Производство результата в этом случае опосредовано через других людей. Основная компетенция - управленческая, именно на это должно уходить максимум временного ресурса. Руководителем можно быть в разных направлениях от fieldforce до топ менеджмента, на разных уровнях нужны определенные компетенции.
Ниже я привожу свою картину возможностей развития внутри компании, вероятно она не полная и вы можете в комментариях помочь сделать ее более полной, это будет полезно для всех. Каждый пункт - это путь специалиста. И в каждом подразделении есть руководящие должности.
- Коммерческие продажиРитейл (медицинский представитель, старший, ведущий)
Сетевая розница (КАS по работе с аптечными сетями, КАМ по работе с аптечными сетями, старший KAM) - Бюджетные продажи (КАS, КАМ, старший KAM)
- Работа с дистрибуторами и логистика (КАМ, старший КАМ)
- Медицинский отдел (региональный, федеральный, медицинский советник)
- Отдел эффективности работы полевых сил (разные должности)
- Отдел обучения и развития (внутренний трер)
- Отдел маркетинга (менеджер по продукту, старший менеджер по продукту)
- Отдел по работе с персоналом (HR)
- Отдел стратегического развития
- Администрация и топ-менеджмент
Огромный выбор, неправда ли? Однажды, моя коллега в разговоре сказала такую вещь: “Никак не могу определиться хочу эту должность или нет. Столько разных “кофточек” вокруг”. Мне показалось это очень забавным. Да “кофточек” действительно много, но чтобы понять какая твоя, нужно померить несколько, сравнить и выбрать. А через время можно надеть другую. Только через практику может прийти понимание что твое или не твое. Как же получить разный опыт? Мне известен как минимум 1 путь: пробовать. Брать проекты из других направлений, принимать участие в решении интересных для себя задач, переходить в смежные отделы, короче пробовать. Но каким образом одним удается продвигаться, а другие сидят на одном месте? Как руководители и HR понимают, кого нужно продвигать?
На что обращают внимание руководители и HR для продвижения сотрудника внутри организации?
Давайте проведем простой тест. Нужно выбрать один из вариантов: кто из сотрудников будет продвигаться по карьере быстрее, при том, что пришли они в одно время, в одну и туже компанию, к одному руководителю, на одинаковые должности:
Сотрудник A - через год работы показывает высокие результаты в продажах, KPI;
Сотрудник B - через год работы показывает результаты на уровне достижения плана, KPI, принял участие дополнительно в проекте с кросфункциональными коллегами, обозначил руководителю свое желание расти, мобилен в плане переезда;
Конечно, ситуации есь разные, на 100% правильно ответить на этот вопрос сложно, однако, по моему опыту, вероятность быстрее расти по карьере у сотрудника B. Потому, что не только результат работы определяет карьерный рост, но еще много других факторов и обстоятельств. Да, именно факторов, которые лежат в зоне влияния самого сотрудника и обстоятельств, на которые зона влияния распространяется слабо. Из обстоятельств, например, для вертикального продвижения (несмотря на навыки и результаты) банально, должна быть вакансия. Из Библии: "Не проворным достается успешный бег, не храбрым — победа, не мудрым — хлеб, и не у разумных — богатство, и не искусным — благорасположение, но время и случай для всех их" Библия, Екк. 9:11. Но вы должны быть готовы к этому времени и случаю. На чем же нужно сконцентрироваться?
Для структурирования выделим 3 главных блока, на которые обращают внимание HR и руководители при определении карьерного продвижения сотрудника.
Способности, мотивация и вовлеченность - именно при пересечении трех областей появляется такое свойство сотрудника как потенциал. Потенциал, другими словами, набор относительно устойчивых качеств, которые определяют успешность сотрудника в новой деятельности. Если предстоящие изменения велики, потенциал должен быть высоким. Если новая должность лишь немного отличатся от предыдущей, достаточно среднего потенциала, но он должен быть. Давайте теперь подробнее посмотрим на каждую из областей.
Способности
Если по науке, то способности это свойства личности, являющиеся условиями успешного осуществления определённого рода деятельности. Способности развиваются из задатков в процессе развития. Способности это не просто знания, умения, навыки, это быстрота, глубина и прочность овладения способами и приёмами деятельности, это внутренние психические регуляторы. Важно: способности развиваются в процессе развития, это отличная новость. По-хорошему, каждая компании должна иметь свой собственный набор нужных способностей сотрудника. Какие же способности являются ключевыми? На мой взгляд следующие.
- Базовые:
Сотрудник должен демонстрировать компетенции, которые зашиты в определенные должности и в культуру компании. Во-первых, чтобы их демонстрировать, их для начала нужно знать. Во-вторых, если их в настоящий момент нет, нужно наработать. Это облегчит дальнейший путь. Примером компетенций могут выступать: эффективная коммуникация, ориентация на результат, способность к обучению и навык работы с большим объемом информации;
Сотрудник должен быть результативным на текущей должности в течение длительного периода, минимум 1-2 лет. Так, что вначале “деньги, потом стулья”. Нужно социальное доказательство способностей сделать результат.
Интеллектуальные способности должны позволять решать все более сложные задачи или, другими словами, возможность использовать ранее накопленный опыт в своей интеллектуальной деятельности;
Сотрудник должен обладать навыками межличностного общения, ибо так как мы умеем вести переговоры (в широком смысле) так мы и живем.
Понимать своих сильные и слабые стороны. Это вообще отдельная тема. Но, для начала, я дам отличный инструмент с помощью которого каждый сможет комплексно проанализировать себя. - Продвинутые:
Желание менять текущее положение дел. Это ключевой момент. Благодаря этому желанию можно выстраивать и все остальное. Именно оно будет вести вас. Начните с простого: подумайте, что можно сделать лучше в визите, в анализе, в промоматериале и т.д. Ответ точно найдется.
Умение справляться со сложными задачами;
Умение применять накопленный опыт в новых ситуациях - это еще
называют сообразительностью или находчивостью;
Умение адаптироваться к меняющейся обстановке;
На мой взгляд, этот список охватывает практически все способности, проявление которых позволит быстрее продвигаться внутри организации, да и снаружи тоже))
Мотивация
Ох сколько про это сказано, сколько тренингов пройдено, сколько книг написано! Но мотивация всегда будет оставаться в фокусе руководителя и HR. Поскольку это своеобразный вид топлива, точнее бустера для топлива. Мотивация может проходить и меняться, важным является лишь то, насколько правильно выбрана карьерная цель, насколько она драйвит, насколько влечет. Проявление мотивации для руководителя и HR выглядит позитивно в следующих случаях:
- Когда сотрудник стремиться повысить свой престиж и получить признание внутри компании, особенно это заметно когда есть стремление к более высоким финансовым вознаграждениям. Поставьте себе в рамках карьерного развития простую цель: на следующей цикловой прозвучать в номинантах конкретной номинации - еще одна ступенька, которая повысит шанс.
- Когда сотрудник готов к изменению баланса личной и рабочей жизни (понятно, что в сторону рабочей). В этом случае важно не переусердствовать. Лучше делать это короткими отрезками, спурами, чередуя с равновесием.
- Напористость и энергичность. Не путать с эмоциональностью, яркими защитными реакциями и легким сумасшествием.
Так коротко про мотивацию еще никто не писал. Лишь одно короткое дополнение: мотивация меняется и рано или поздно снизится (вопрос времени), только на мотивации по опыту проехать можно лишь 20-30% от пути к цели. Остальное - дисциплина. Пара-пара-пам. Все.
Вовлеченность
Это крайне важный момент, который позволяет склеивать мотивацию и способности. Вовлеченность в классике HR когда сотрудник говорит, остается, стремиться. Говорит - позитивно отзывается о компании и идентифицирует себя и карьеру с компанией.
Остается - испытывает принадлежность и желание продолжать работу внутри компании.
Стремится - прилагает дополнительные усилия, более серьезные чем требуется для достижения успеха в работе и для компании в целом. “....Что в этом видит мед пред? Как больше работать”. Это один из комментариев на мою прошлую статью: Territtory management: Краткое руководство как сотруднику фармкомпании самостоятельно провести анализ своей территории. Технологически комментарий правильный, но если не делать больше чем нужно то и не будет больше чем нужно. Заднескамеечники карьеру в бизнесе не делают.
Как правильно составлять индивидуальный план развития (самая важная часть)
Вы говорили вашему руководителю о том, что хотите расти по карьере? Он должен сам догадаться? Нет, нет и нет. Не должен.
О желании карьерного развития внутри компании нужно заявить. Это первый шаг - обозначить намерение. Руководитель должен знать, что вы хотите расти и готовы прикладывать усилия к развитию. Гарантирует это продвижение - нет, но знать должны все, ибо когда появится необходимость/возможность ваша кандидатура будет в голове у HR и руководителя. Что может повысить ваши шансы на рост? Давайте подумаем вместе: задача любой компании (в том числе и фармацевтической) в том, чтобы генерировать прибыль, зарабатывать больше. Если вы в этом будете помогать компании (выполняя планы продаж, усиливая позиции доли препарата на рынке), гарантирую - будете продвигаться. Обычно в разговоре с руководителем обсуждается то, что нужно сделать для продвижения на следующую ступень. Но это видимая часть айсберга. Коллеги, взгляните шире на ситуацию - ведь то, что нужно сделать определяется тем что вы способны сделать. А для этого нужно ответить на вопрос: кем (каким) мне нужно стать для следующей должности? Потому что навыки и компетенции у вас должны быть ДО того как перейти на следующую должность. Как их получить? Ответ вам может не понравиться, но все просто, и я уже писал выше - делать больше чем требуется. И, конечно, делать правильные вещи. В этом очень помогает такой инструмент как индивидуальный план развития.
Индивидуальный план развития (IDP, Individual development plan) - это инструмент развития, дорожная карта, которая отвечает на вопрос кем (каким) мне нужно стать для следующей должности? Именно разрыв между текущими навыками и тем, что требуется для следующей ступени должен включать IDP. В компании, в которой я работаю ****все кто имел IDP и следовал его пунктам получили продвижение. Ведущие медицинские представители стали руководителями, медицинскими советниками; региональный менеджер стал руководителем медицинских советников; ассистенты отдела маркетинга стали менеджерами по продукту и т.д. По опыту IDP - это пропуск на следующий уровень и правильный пропуск должен включать конечный пункт куда вы направляетесь и минимум 4 параметра:
- Области для развития. Каждая должность имеет определенные компетенции, которые требуются для выполнения должностных обязанностей. Именно эти области и должны быть отражены в IDP. Как пример: одна из компетенций регионального менеджера - комплексный анализ территории, без этого невозможно формировать план действий и стратегию работы на территории. Соответственно одна из областей развития для медицинского представителя, который планирует стать РМ - “Анализ продаж и динамики рынка”.
- Результат, который ожидается. В этом блоке важно отразить конкретно то, что должно быть на выходе при овладении навыком. Другими словами, какое поведение мы хотим получить. Продолжая пример из пункта 1: в области развития Анализ продаж и динамики рынка мы хотим в развитии компетенции получить следующий результат: способен найти и проанализировать всю необходимую информацию и факторы, оказывающие влияние на продажи и долю рынка; способен сделать выводы из проанализированных данных; способен визуально, лаконично и понятно представить информацию руководителю и сотрудникам;
- Конкретные действия, которые нужно совершить. Что конкретно должен сделать сотрудник для овладения нужным навыком. Продолжаем наш с вами пример. Для результата, который указан в пункте 2 нужно совершать регулярно действия: отследил пики и спады продаж на территории, проанализировал продажи по Типу клиента; сделал выводы по анализу доли рынка по каждой территории (сравнил с РФ); проанадизировал отчеты Non Sales (CPA, F2F, MAP); оформил презентацию с данными и выводами, провел встречу с руководителем где обсудил выводы и план действий;
- Сроки. Конкретные дедлайны для областей развития, ожидаемого результата и конкретных действий.
Если вы хотите получить шаблон комплексного IDP с областями развития на должность регионального менеджера, пожалуйста, перейдите по ссылке. Я подготовил файл, который вы сможете адаптировать под ваши цели и выполнив пункты двигаться дальше.
Что в ближайшей перспективе стоит сделать для собственного карьерного продвижения?
Предлагаю сформулировать краткий список задач, выполнив которые вы точно сделаете большой шаг к развитию карьеры.
- [ ] Определить вашу карьерную цель через 1-3-5 лет и компетенции, которые будут для нее нужны;
- [ ] Выписать для себя области развития: Каким мне нужно стать, чтобы дойти до цели?
- [ ] Сделать SWOT анализ по себе: определить свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;
- [ ] Провести Аудит факторов: кто и что мне помогает? Кто и что тормозит?
- [ ] Составить индивидуальный план развития;
- [ ] Подготовить беседу с руководителем о вашем ближайшем карьерном желании;
- [ ] Запланировать и провести беседу с руководителем;
- [ ] Согласовать и зафиксировать индивидуальный план развития (IDP) с руководителем;
- [ ] Выполнить IDP;
Если сотрудник выйдет к руководителю по этой схеме, хороший руководитель будет только рад и всячески будет способствовать движению и развитию. Конечно вы можете возразить: “Мой руководитель не такой. Он/она не готовы двигать сотрудников. Компания не поддерживает внутренний рост.” и многое другое. Чтобы ответить на эти возражения задайте себе вопрос: знает ли мой руководитель о том, что я хочу развиваться и расти по карьере? А лучше спросите у него. “Но если я спрошу, руководитель может почувствовать конкуренцию и начать выдавливать меня из компании”. Может такое быть? Если руководитель ограничен в своих умственных способностях, скован страхами и комплексами - да, может. Мне, почему-то кажется, что чем раньше вы об этом узнаете тем будет лучше. Ведь на рынке есть много компаний, которые поддерживают и поощряют желание сотрудников расти. Я работаю именно в такой компании и нам крайне важно чтобы люди развивали себя, организацию, достигали крутых результатов и делились этим с коллегами. У меня в команде и в команде моих коллег люди растут по карьере от медицинского представителя до ведущего пердставителя, регионального менеджера, мендежера по продукту, внутреннего тренера, медицинского советника и так далее. Это все реальные кейсы в нашей компании за 2021 год. Главное, чтобы была правильная цель, ибо какая цель, такая и работа.
Поэтому дерзайте.
И до встречи.
