Как найти новые возможности для бизнеса на высококонкурентных современных рынках? Как победить тех, у кого уже есть доля рынка, и занять свою? Соперничать с ними напрямую или найти более интересные способы "откусить свой кусок пирога"?
Стеки – это рынки, соответствующие конкретным звеньям цепочки Value chain. На этих рынках, относящихся к совершенно разным индустриям, конкурируют разные бизнесы – то есть, например, банковский бизнес может конкурировать на рынке мобильных предложений не с другим банком, а с какой-то IT-компанией.
Через стеки (а не через всю цепочку), конкурируя за ценность этого стека (привет Майклу Портеру), можно атаковать чужой бизнес.
То есть это будет уже конкуренция не за долю всего рынка индустрии, на котором находится другой, даже очень крупный конкурент, за всех его клиентов, как это принято в старой стратегии, а за отдельный стек.
- Например, есть какой-либо крупный, растущий маркетплейс (допустим OZON).
- И есть несколько игроков, которые его атакуют, т.е пытаются сыграть на своей капитализации (капитализации ценности) против этого гиганта.
Эти игроки атакую именно какие-либо стеки, пытаются «откусить» у этого крупного игрока какую-то часть сегмента, не атакуя его целиком.
Например, в его цепочке есть складская логистика, final delivery, поставщики и т.д.
В звене «Работа с поставщиками», допустим, есть растущая проблематика - это описание и фотография для определенного вида продукции (которые требуют много усилий и времени).
В какой-то момент, ударив именно по этой проблематике, выработав конкурентную стратегию относительно этой проблематики (а значит, и ценности), небольшой конкурент может взломать, забрать все это звено у крупного игрока, если он вовремя не опомнится.
Т.е. этот конкурирующий игрок выстраивает конкурентную стратегию не доли рынка маркетплейсов, он уже не говорит «я заберу процент клиентов у этого огромного маркетплейса». Он говорит: «Я заберу у него проблематику, и в этой проблематике выстрою свою конкуренцию по ее решению».
Дело в том, что крупный продукт не может «отрабатывать» все свои проблематики, он не может их все защищать, потому что у него есть своя глобальная стратегия развития продукта, которой он следует.
Конкурирующий игрок, меньший по масштабу, может отработать конкретную проблематику, выстроить как продукт, достигнуть уникальной ценности и захватить конкретный сегмент - потому что поставщик пойдет именно к нему за решением данной проблематики.
Таким образом, анализ Value chain, позволяет увидеть растущие проблематики и готовить, осуществлять атаку на очень крупных игроков.
Компании, которые, как, например, конкуренты этого маркетплейса, выстраивают такой же маркетплейс, как у этого крупного игрока, совершают ошибку. Получается, что они хотят с ним конкурировать по всей цепочке, «бить» вообще во все ее звенья. Но есть ли у них такие возможности, инвестиции, ресурсы?
Так устроены старые стратегии, они мыслят долей рынка так - “Есть рынок маркетплейсов. Я буду как маркетплейс биться боками маркетплейс о маркетплейс.”
Но стоит простроить цепочку, стоит посмотреть, какие там возникают новые ценности, и можно ударить в маленькую ценность.
Это та самая диверсификация ценностей, о которой писал Майкл Портер, тот самый разрыв цепочек, который позволяет атаковать другие бизнесы.
Нужна помощь в обучении и построении стратегии для реализации портфеля инициатив? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.