Все что-то знают про скрам. Но, с другой стороны, совсем не обязательно разбираться в нём хорошо, чтобы работать по нему и даже чувствовать себя комфортно. Можно же усвоить, что бывают спринты, каждый день команда встречается и рассказывает, как идёт дело, а в конце спринта смотрит, что можно улучшить в своей работе. Это — понимание скрама? Точно нет.
Я решил, что недостаточно разбираюсь в современных методологиях работы и мне стоит начать изучать их с начала. Я нахватался обрывочных знаний, но недоставало системы, в которую они лягут.
Для начала я выбрал книгу «Скрам», которую написал Джефф Сазерленд — один из изобретателей скрама (а также ещё один бывший американский военный лётчик — кажется, без ВВС США мир современной бизнес-литературы был бы совсем другим).
Сначала книга показалась мне слишком простой. И она явно продавала мне идеи, которые мне уже не нужно продавать. Местами тон «Скрама» напоминал рекламу какой-нибудь туши для ресниц, которая «увеличит объём ресниц втрое» или крема, у которого «защита до 15 раз дольше». Это немного помешало бы мне, если бы я не был подготовленным читателем и не знал, что скрам — не шарлатанство.
Но где-то после первой трети или я втянулся, или в книге правда стало больше «мяса». «Скрам» — то, что нужно для знакомства с темой или, как у меня, упорядочивания мыслей в голове. Прочитав эту книгу, получается влюбиться в скрам с новой силой, даже если тебе и раньше нравился этот способ делать дела. (По крайней мере, у меня так. Но должен признаться, что я хотел в это влюбиться.)
Здорово, что мы в компании используем многие скрамовские и родственные им штучки. Но, вместе с тем, видно, что некоторые пошли намного дальше, а кое-где мы повторяем ритуалы, не совсем понимая их смысл. Например, мне кажется, не все понимают, зачем нужны стендапы по утрам и почему на них нельзя не придти. А ретроспективы, порой, превращаются в перетягивание каната. От ребят, в свою очередь, можно услышать рассказы (с нотками недоумения и сожаления), что ПО как-то не очень участвуют в ежедневной работе команды и принятии решений. Почему? Это говорит о том, что мы недостаточно хорошо обучаем людей, не даём все базовые знания.
Наш способ работы может быть в сердце компании. В каком-то смысле, он важнее умения писать хороший код, или тестировать его, или договариваться с партнёрами, или рисовать макеты. Он может сделать компанию чем-то лучшим. Возможно, для себя мы решили, что так уже и есть. Но на самом деле часто кажется, что пришедшим к нам людям мы как бы говорим между делом: «Ах, да, вот ещё у нас работа разбита на равные кусочки и мы собираемся всей командой по утрам и раз в две недели». Этого недостаточно. А ещё кажется, что мы просто позволяем себе быть недостаточно самостоятельными и крутыми.
В конце книги есть интересная часть про Valve. Позволю себе процитировать её с изъятиями:
«Настольная книга Valve» должна была помочь людям быстрее проникнуться атмосферой фирмы. Первый раздел назывался «Добро пожаловать во Флатландию — страну равных возможностей»:
«В нашей „Настольной книге“ мы хотели показать вам, что у нас нет руководства и никто никому не „подчиняется“. У нас есть основатель и президент, но даже он не является нашим начальником. Управление фирмой — в ваших руках, и вам вести ее навстречу возможностям и в обход рисков. Вы даете добро проектам. Вы поставляете продукцию.
Вы подумаете про себя: „О, так это огромная ответственность“, — и будете совершенно правы.
Вот с чего в Valve начинается проект. Кто-то решает его запустить. И все. Разработчики сами решают, каким
образом лучше всего использовать свое время и силы, что принесет больше всего пользы фирме и клиенту. И делают это. Как им привлечь отличных специалистов к работе над проектом? Убеждением. Если коллеге идея покажется хорошей,
он присоединится к команде»
У каждого рабочего стола в Valve есть колеса — таких столов несколько сотен. Когда люди начинают работать вместе над проектом, они в прямом смысле голосуют столами, расставляя их по-новому.
Valve не отвергает полностью организационную структуру, она всплывает в разных формах — но временно.
Однако проблемы начинаются, когда иерархия или систематизированное разделение труда были созданы не самими участниками группы. Или когда эти структуры живут слишком долго.
«Мы считаем, что структуры неизбежно начинают преследовать собственные цели вместо того, чтобы думать о клиентах Valve. Иерархия начинает укреплять свою структуру, находя людей, кто подходит ей; усаживая их на места подчиненных, выполняющих роль поддержки»
В Valve не заставляют людей применять Scrum. Люди сами выбирают, какой процесс им больше всего подходит. Как и во всем остальном, Грег и другие основатели фирмы воздерживаются от того, чтобы указывать другим, что им делать.
Для меня, это очень вдохновляющий рассказ и я бы хотел поработать в компании, где смелее экспериментируют с собственным способом делать дела :–) Это сложно. Например, что-то в этом рассказе заставляет меня внутренне багроветь и приговаривать: «Ну так же нельзя, потому что просто нельзя, это неправильно, это не может работать!». И это возмущение вместе с отсутствием аргументов — полезный знак. Значит, моя модель мира врезалась в нечто, что противоречит ей и сделает её сложнее, когда я во всём разберусь :–)
Почему мы другие? Потому что по опыту понимаем, что кое-что у нас не сработает или потому что думаем: «Окей, это любопытная история, но это всё слишком безумно, чтобы попробовать»? Скорее всего оба ответа иногда бывают верны. И есть ещё третий ответ: может, я в собственной голове нарисовал воображаемые красные линии, за которые мне неуютно выходить? Что, если можно работать совсем иначе, но я «осторожничаю» — по привычке и оглядываясь на остальных? Что, если так же поступает большинство? И что, в этом случае, можно сделать, чтобы стереть эти красные линии ещё у двухсот моих коллег?
Нам нужна крутая система обучения. Не для новичков. Для всех. Кажется, это большой и сложный проект. И мы им занимаемся. Но со стороны не похоже, что оттуда часто приходят отличные новости и гремят победы :–) Работа идёт (наверное), а результат скрыт. Почему бы не развивать систему обучения по тем же принципам, что и продукты для потребителей; принципам, о которых эта книга? :–)
#научно-популярная литература #книга #джефф Сазерленд #scrum #планирование #управление бизнесом #управление персоналом #тайм менеджмент
Написал И
___________________
Подписывайтесь на канал в Телеграме и знакомьтесь с другими книгами.
