Продуктовый подход позволяет быстро проверять гипотезы, отсекать недееспособные и за короткий Time to market получать PnL, т.е. зарабатывать деньги для бизнеса.
Продуктовое управление осуществляется уже не проектными менеджерами, как в проектном подходе, а «продактоунерами».
План работы над инициативой не декомпозируется так подробно, как в проектном подходе – сама скорость изменений не позволяет сделать декомпозицию один раз на 3-4 месяца. «Продуктовикам» просто не хочется тратить на это время.
Сейчас, если крутой специалист при наличии достаточного количества данных может спроектировать пилот за 1,5 месяца, а запустить - за 3 недели. Такой TTM, который дает продуктовый фреймворк, в проектном подходе вы не получите.
PnL в продуктовом подходе имеет важное значение.
В проектном управлении считаются в основном косты (costs), то есть расходы, и ставятся некоторый бизнес-эффект, очень похожий на PnL - например, стоимость, которую принесёт проект.
Чем это понятие отличается от PnL продуктового подхода?
В проектном подходе увеличение костов – это категорически неприменимый подход, потому что это обрушит все бюджетирование, весь ресурсный план - то есть мы не можем просто взять и «додать» ресурсов, мы их уже жёстко заложили.
В продуктовом подходе, расходы (L) могут расти, лишь бы было понимание, что Р (profit) растёт, то есть можно растить расходы, лишь бы Р вырос.
И, конечно же, управление PnL и управление проектным бизнес-эффектом – это разные истории. Потому что в PnL ты ищешь, как бы заработать деньги, а в проектном подходе - как достигнуть цели или конкретного эффекта.
Также важно, что у любого проекта есть бизнес-заказчик, у Product owner есть не бизнес-заказчик, а стейкхолдеры и клиенты.
Бизнес-заказчика интересует его заказ и не всегда, кстати, бизнес-эффект. Его интересует то, что он диктует, то есть то, что «мне нужно сделать». Product owner, если он общается с бизнес-заказчиком, говорит: «Дружище, не надо говорить мне, что делать, ты скажи, сколько мы заработаем вместе, и мы вместе с тобой подумаем, как этого достичь, то есть часть решений я буду принимать сам».
У Product owner больше ownership (ответственность и отношение к работе над инициативой, как к своему бизнесу, «владение» им, то есть он Владелец продукта) - но при этом, он все равно должен учитывать бизнес-заказчиков как стейкхолдеров, он должен учитывать их запросы.
Но основной фокус его – именно на клиента, потому что в продукте всегда «клиент решает».
И самое главное - проект выполняется через диаграмму Ганта, через постепенное выполнение всех запланированных работ.
Продукт выполняется спринтами, после каждого такого спринта Product owner получает response, обратную связь от клиента. И после каждого фидбэка он готов перепроектировать то, что делает, чтобы клиент точно получил то, что он ждет.
Нужна помощь в обучении и внедрении продуктового подхода в крупном бизнесе? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
