Компаниям и корпорациям важно не тратить время и финансовые ресурсы на идеи, инициативы, которые не принесут бизнесу прибыль, необходимый эффект. Поэтому инициативы, которые попадают в портфель, должны быть обоснованы. Подходящий инструмент для такого обоснования – конкурентный анализ стека, внешнего рынка, на котором «играет», конкурирует с другими «игроками» эта инициатива.
Как в крупном бизнесе осуществляется портфельное управление?
Сначала различными способами наполняется первичный портфель:
- от стратегии с четким стратегическим обоснованием (делают стратеги)
- от "продактов", накидывающих инициативы, приходящие им в голову
Отовсюду!
- В портфеле появляются и тактические, и стратегические инициативы
- Короткие и длинные инициативы и т.д.
Отличие первичного портфеля от других видов портфелей в том, что он имеет не очень жесткие требования для наполнения - иногда скорость его запуска важнее, чем суперкачество.
Т.е. вы наполняете первичный портфель (максимум за 3-6 месяцев), а потом его улучшаете - чтобы не попасть в историю, когда качественный портфель собирается два года.
На уровне менеджмента портфель формируется через стратегию, страт. приоритет, страт. высказывание, связанные с анализом конкуренции в стеках, то есть рынках, на которых бизнес с той или иной инициативой включается в борьбу с конкурентами. Это касается продуктов и сервисов, направленных как на внешнего, так и на внутреннего клиента – любой внутренний продукт (о чем бизнес забывает) имеет конкурентов извне.
После того как вы сделали первичный портфель, можно перейти к более зрелым формам портфельного управления и сегментации портфелей:
- Функциональной (продукты и сервисы направлены на функциональные метрики, KPI; изменение бизнес-процессов функций)
- Продуктовой (инициативы направлены на метрики конкретных продуктов или продуктовых направлений)
- По драйверам, потенциалам роста, увеличения какой-либо метрики, growth hacking
Инициативы в первичный портфель могут попасть различным способом.
Но вы должны провести первичный отбор – то есть у инициатив, попадающих в портфель должно быть экономическое обоснование.
Когда вы делаете обоснование инициатив в первичном портфеле от страт. приоритета, вы обосновываете их, в том числе, через анализ стека, т.е. рынка, в котором ваш бизнес конкурирует с конкретной инициативой (этот стек вы выявляете в процессе анализа Value chain, цепочки доставки ценности до клиента).
При этом важно не путать просто звенья цепочки, составляющие бизнеса, и именно стеки, рынки (из цепочки Value chain уровня индустрии).
Вы можете указать звено бизнеса, но внутренние стеки, находящиеся только внутри бизнеса, не помогут вам сделать нормальное экономическое обоснование инициативы – такой подход не подскажет вам, на каких внешних рынках и с кем вы конкурируете с определенной инициативой.
Во внутренних звеньях мало денег, если говорить бытовым языком – «новые деньги», необходимые бизнесу, находятся за пределами компании. Вам нужно понять, где вы конкурируете, куда заходите, кого «кусаете». Только так можно найти необходимый бизнесу кратный рост метрики, на которую вы ориентируетесь.
Рассмотрим пример экономического обоснования инициативы через стек, т.е. влияние конкретной инициативы (не всего портфеля) на метрику, заложенную в страт. приоритете – мы должны показать экономический эффект.
Нам надо проанализировать потенциал рынка (стека), на котором играет инициатива.
Рассмотрим пример промышленной компании.
- Страт. приоритет – «увеличение объемов конкретного вида продукции, законтрактованной на этапе проектирования».
Метрика - «Увеличение объема этой продукции, законтрактованной на этапе проектирования с показателя А до показателя Б в год».
Например, есть инициатива - Создать систему интегрированного планирования (от потребности клиента в этой продукции до закупки требуемого сырья для ее производства).
Обосновывая данную инициативу через стек, в котором она представлена, мы делаем это не через звенья данной промышленной компании - Downstream, Supply chain, а через целый внешний рынок – «Планирование производства», на котором, по сути, конкурирует эта инициатива. Внутри компании такой конкуренции по системе планирования для клиентов нет, а на рынке, в стеке, вместе с промышленной компанией играют система планирования у клиентов, система планирования частных игроков, которые специализируются на этом стеке, SAP, интеграторы и т.д.
Вы оцениваете рынок сверху: видите, сколько денег есть на этом рынке - X, какие из них – у нашей промышленной компании, У, то есть вы видите, какой процент рынка уже есть у компании и каков потенциал, деньги, которые компания с помощью инициативы может заработать внутри стека при условии, что она выиграет конкуренцию. Это те деньги, которые компания на данный момент теряет на этапе проектирования, ее доля рынка низкая.
На этапе первичного портфеля вы оперируете приблизительными данными - потом на Discoveryих будет уточнять «продакт», которому можно поставить амбициозную цель, например - «добиться в этом стеке 3% захвата всего планирования».
Таким образом работает обоснование через стек.
Нужна помощь в обучении топ-команд стратегическому анализу, продуктовой и цифровой трансформации? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
