Человек всегда считался главным ресурсом для успешной работы любой компании. А в условиях пандемии эта тема перешла на ещё больший уровень актуальности. Изменились и подходы к оценке работы и удовлетворённости ей.
О цифровой трансформации в области управления персоналом рассказывала Марта Леман, CEO Yva Technologies в Yva.ai.
Yva — разработчик софта для HR-аналитики на основе данных клиента. Компания профессионально занимается практиками HR, осматривает мировые практики и исследует их.
HR в контексте цифровой трансформации, и как это происходит.
Цифровая трансформация случилась давно, но в период пандемии она коснулась всех. Это комплексный процесс, вне зависимости от того, меняется ли бизнес-модель глобально, либо автоматизируются отдельные процессы. Это процесс, который цепляет все ключевые функции компании: и маркетинг, и производство, и людей — от изменения навыков кандидата до корпоративной культуры, изменения роли лидера и т.д.
«И это очень грустные Кейсы, когда agile внедряется за 3 месяца любыми силами. Это стрессовая, тяжёлая ситуация, потому что надо понимать, что это процесс, который запустился и он бесконечен в своём развитии. Мы живём в новую цифровую эру, и обратного пути уже не будет».
Говоря о цифровой трансформации, мы говорим о появлении цифрового сотрудника. И в связи с этим, об изменении глобальной функции HR. Даже в крупных компаниях большинство HR-лидеров решали задачи рекрутинга, отвечали за кадровый учёт. Сейчас это люди, которые управляют ключевым капиталом компании, влияют на бизнес, чьи решения влияют на бизнес-решения. Это люди, которые говорят с финансовыми директорами на их языке и на языке цифр.
Что такое цифровой сотрудник.
Поменялся контекст: появилось цифровое рабочее место, большинство сотрудников получают ресурс на вход в цифровом виде. В результате работы получается цифровой продукт.
Здесь два момента:
- есть технологии, которые автоматизируют работу людей, повышают эффективность и скорость;
- есть «живая часть» сотрудника.
«Я говорю не о том, что роботы победили. В ближайшие 50 лет точно. Роботы не победят, но люди сильно изменятся».
Как появился цифровой маркетинг? По-другому стали приниматься решения. Сейчас точно известно, сколько пользователей зашло, куда они кликнули, куда пошли — это больше не интуитивно. То же самое происходит сейчас с людьми. Теперь нельзя принимать решения интуитивно, потому что это:
- низкая скорость;
- предвзятые решения;
- решения, для которых недостаточно данных.
Это реальная оцифровка профиля и она происходит естественным путём, потому что в этой среде у человека появляется цифровой двойник. Все его коммуникации и действия отражаются, имеют след и большое количество данных.
Что изменилось? 3 ключевых тренда.
- Необходимость постоянного диалога. И понимание того, что происходит. Это когда руководители постоянно общаются с сотрудниками. Не в формате ежегодного опроса, ведь когда речь идёт о скорости принятия решений и постоянном обновлении данных — это не самый хороший инструмент.
- Построение команд и коллаборация внутри них.
- Изменение роли лидера и роли неформального лидера.
«Мы все говорим, что данные — это новая нефть. Я часто общаюсь с компаниями, которые говорят: «Мы знаем, у нас в компании аналитики, они делали, но не вышло». Эти люди, вдохновившись идеей, собрали огромное количество данных, потом пошли по корпорации искать заказчиков, всё это описали и начали эти данные размечать. Здесь их инициатива закончилась. Потому что экономический эффект спорный, а ресурсы колоссальные».
Сейчас у компаний есть размеченные данные, на которых можно принимать решения в HR:
Статистические данные — CRM, HRM, Success Factor, 1C, системы, где ведётся статистика. С такими данными можно простыми моделями инхаус сделать предиктивные модели аналитики. Это можно сделать в крупной компании с развитым HR в формате внутренней аналитики.
Цифровые поведенческие данные — вся коммуникация, почта, зумы, мессенджеры, видео, голос.
«У нас был кейс. Компания занимается лакшери ретейлом. У них был образ идеального продавца — красивая девушка с грамотной речью, которая умеет продавать дорогие предметы богатым людям. Как же они были удивлены, увидев лучшего продавца в конце года. Далеко от их идеала, для которого делали скрипты. Простой парень, который быстро находил подход к клиенту. Совершенно другой профиль. Они признались себе, что не очень понимают, кто у них Best performer в понимании».
Скрипты и реальная работа отличаются, особенно в продажах. Всех учат одинаково, всем даётся один ресурс, но кто-то становится звёздами, а кто-то нет. Это не только вопрос координации работы и управления ей, это вопрос копирования лучших практик поведения. Здесь большой ресурс для компании. Потому что такие данные можно оцифровать, осознать и масштабировать.
Опросные данные.
«Если ты что-то хочешь узнать о человеке, проще всего спросить».
Человек — сложный субъект для изучения. Одно и то же поведение может быть вызвано разными мотивами и ценностями. Разобраться в этом помогают опросы. У них есть недостатки: они субъективны, там может быть гейминг и т.д. Но субъективная реальность человека необходима для построения диалога. Вопрос в том, как это правильно сделать. Смысл и синергия данных в комбинации — когда видно поведение и есть результаты опроса. Так появляются размеченные данные, по которым понятно, какие принимать меры.
«Условно, человек выгорал, вы видите этот сигнал, вы его повысили, сменили руководителя, сделали ещё что-то, и видите, что сигнал выровнялся. Это реальность, это то, что сейчас нужно делать».
Неформальный лидер.
Это человек, который без административных полномочий может влиять на людей. В команде к нему идут за советом, за эмоциональной или профессиональной поддержкой. Это признанный лидер внутри компании.
Существует 5 типов лидеров. Они определяются доминантными гормонами внутри каждого.
- Доминанты — альфа-лидеры.
- Инноваторы.
- Интеграторы, ориентированные больше на команду.
- Протекторы, ориентированные больше на процессы.
- Эксперты, которых команда признаёт как людей с наибольшей экспертизой.
Новизна этой классификации в том, что психотипирование можно делать в автоматическом режиме, никак не беспокоя этим сотрудника. По цифровому следу, по семантическому анализу, по тому, как люди взаимодействуют можно определять ключевые и вторичные типы лидерства. Для чего это нужно? В первую очередь это нужно самому сотруднику, чтобы понимать свою силу, понимать зоны роста. Очень классно налаживается коммуникация, когда люди понимают, что Вася не тормозит, у него просто с рисками всё хорошо. Второе, это командообразование, психотипирование команды. Исследователи доказали, что более продуктивно работают команды, где лидеры и участники подобраны по психотипам. Между ними легче наладить связи.
«Для HR сотрудников это инструменты, с которыми можно решить всё те же проблемы, но быстрее, проще, эффективнее».
История 1. Компания внедрила систему по предиктивной аналитике выгорания. На 31% увеличился рост.
История 2. В компании ДОМ.РФ также анализировали данные о выгорании, выявили, что 14% сотрудников находились на поздней стадии выгорания. Удалось решить с ними эту проблему.
Проблема пандемии — неравномерная нагрузка. Люди выгорают из-за перегрузки. Не прозрачно, не видно, кто какой объём работы делает, особенно в матричной системе, когда у сотрудника несколько руководителей. Здесь по цифровому следу видно, что у кого-то рабочий день сократился до 4-5 часов, а у кого-то вырос до 12. Для руководителя это вообще не прозрачно.
Кейс американской компании. 4,5 тысячи сотрудников. Компания купила стартап в другой стране, чтобы обеспечить новую кровь, новые идеи, синергию продуктов. Этой синергии не произошло, потому что новый офис работал автономно. Тогда подключили неформальных лидеров. Нашли их в обеих командах, сделали кадровые изменения. Экономический эффект по году увеличился на 30%, и динамика продолжается.
Что можно увидеть на данных и какие решения можно принимать:
- Кто выгорает и почему.
- Токсичные отстранённые лидеры.
- Цифровая нагрузка на сотрудников.
- Степень неудовлетворённости и причины.
- Наиболее влиятельные сотрудники.
- Оценка результативности.
- Вовлечённость.
- Длина цифрового рабочего дня каждого сотрудника.
Это возможность в режиме реального времени видеть, что происходит с командой, принимать корректирующие меры и оценивать их эффективность.
