Здесь я расскажу про управленческую логику в построении бюджетов расходов. Чтобы быть в общей терминологии под бюджетом понимается совокупность всех статей расходов, а не планы финансирования (то есть то, что вы тратите по периодам).
- Бюджет расходов не высечен в камне. На каждом этапе развития проекта его следует пересматривать. Я не рекомендую корректировать его с какой-то установленной периодичностью (например, раз или несколько раз в год) — это не позволит оценить эффективность расходования средств. Лучше закончите большой этап — например, «ИРД» (Исходно-разрешительная документация) или «Проектирование» или «Ввод корпуса в эксплуатацию» — и вот здесь обновитесь (но этап должен совпадать со статьей бюджета).
- На каждом этапе раскрываете бОльшую глубину бюджета. Бессмысленно считать стоимость козырьков над входными группами, если у вас ещё нет архитектурной концепции.
- Всегда закладывайте непредвиденные расходы. И не просто 5 или 10 процентов к итоговой сумме, а подходите системно. На этапе проектирования включайте от 10 до 15% на статью (например, на стадию «Проект» или изыскания) и ещё 5-10 процент на этап в целом. На «Строительство» используйте аналогичный подход, но пропорционально меньший процент.
- Если в процессе реализации, выяснится что вы забыли какую-то работу (например, вдруг, выскочил визуально-ландшафтный анализ или ещё чего), расходы на нее возьмите из непредвиденных на ЭТАП (а не из общих Непредвиденных).
- В качестве основы для калькуляции статей расходов берите, либо расценку на единицу измерения (кв. метры, гектары и т.д.) либо общую стоимость (ещё это называется «стоимостью за лот»). Например, геодезия «двухтысячник» (или архивная топосъемка) оценивается общей стоимостью, считать такую работу на гектары бессмысленно (в следствии малой стоимости) и т.д.
- Произведенные оплаты естественно относите к своей статье. Внимательно следите, чтобы команда, в попытке скрыть ошибку в планировании, не «дорисовывала» новые статьи. В определённом диапазоне ошибки – это нормально, поэтому вы и закладываете Непредвиденные (расходы).
- Пройдя очередной этап проекта сведите результат и проанализируйте отклонения между планом и фактом. Идеально, если такой анализ ляжет в «хорошие практики» и будет использоваться в дальнейшем в других проектах.
- Каждый проект уникален. Старайтесь детализацию бюджета делать под каждый, сохраняя основные разделы для планирования расходов компании по портфелю. Например, если строите объект с памятником у вас появится разделы, связанные с сохранением, а в «чистом поле» — нет. Совсем унифицированная форма – это зло. Она либо становится излишне громоздкой, либо не содержит нужные статьи. Форма бюджета должна быть достаточно гибкой чтобы решать задачи, а не бы удобной только бухгалтерии.
- Разделяйтесь оценку расходов (сколько это стоит) и cash flow (сколько вы заплатите). В силу разных причин они могут отличаться.
- Не привязывайте бюджет к подрядчикам. В одной статье исполнители могут быть разные. Например, стадию «П» делает один, а спец. ТУ — делает второй.
- Бюджет – это не смета. Его калькуляция может базироваться на смете, но бюджет использует дополнительный состав и мультипликаторы для создания финансового буфера (подушки).
- Никогда не платите «в чёрную» и не закладываете такие суммы в бюджет (и вообще, делайте все правильно и такие расходы не понадобятся). Банк при проектном финансировании, не зачтёт подобные траты в качестве вклада собственных средств застройщика.
- Привлекайте на ПОДГОТОВКУ профессиональные компании (такие услуги оказывает AECOM, Terner и другие).
- Привлекайте на ПРОВЕРКУ профессионала. Лучше чтобы она осуществлялась независимым лицом от тех, кто бюджет составлял.
Примерную структуру бюджета я покажу в одном из будущих постов. В следующем расскажу, как бюджет может быть не только инструментом планирования, но и мотивации команды.
