Важное предупреждение. Все примеры, приведённые в статье, не отражают реальные ситуации, относящиеся к конкретным лицам, и являются плодом художественного вымысла. Все возможные совпадения случайны, но лишь подтверждают актуальность этих примеров.
Проекты — это управляемые изменения для реализации стратегии
ALM — asset-liability management, подразделение банка, отвечающее за управление банком в целом, «джойстик» банка в руках его руководства, подразделение, отвечающее на формирование бизнес-решений, учитывающих одновременно и риски, и доходность, необходимые ресурсы и долгосрочные последствия бизнеса.
PM — project management, подразделение, отвечающее за управление портфелем проектов.
ALM: Дорогой друг! Меня беспокоит всё то, что происходит в нашей отрасли.
• Инфляционное таргетирование делает кривые процентных ставок плоскими и мы не можем зарабатывать на процентном риске. В то же время, сам процентный риск никуда не делся — я ещё помню конец 2014 года.
• Экономическая стагнация приводит к росту рисков заёмщиков. Поэтому конкуренция за хороших заёмщиков растёт, и процентные ставки для них падают. Но риск заёмщиков лишь растёт в течение срока жизни кредитов, и если маржа кредитования изначально была узкой, этот риск не окупается доходами. Работа с заёмщиками худшего кредитного риска требует хорошей технологической и методологической подготовленности банка.
• Снижение процентных ставок тоже сужает кредитные и депозитные спреды, уменьшает доходность текущих счетов.
• Регуляторные нововведения, в частности, МСФО 9, процентный риск банковской книги создают мне дополнительную головную боль. Все эти вещи требуют координации работы риск-менеджмента, учётного подразделения, подразделения финансовой отчётности. Отвечая за банк в целом, я не могу сделать вид, что всё это меня не касается. Если я, управление активами и пассивами, дистанцируюсь от этого, всё это из движителя развития банка превратится в обузу, издержки. Именно я должен обеспечить, чтобы сегодняшние бизнес-решения не привели к плохой финансовой отчётности через год. Регуляторные нововведения меняют набор, методы расчёта и контроля ключевых показателей эффективности бизнеса, и потому определяют все мои процессы: фондирование, ценообразование, обеспечение соблюдения нормативов в будущем.
PM: А почему ты говоришь об этом со мной? Этот вопрос я задаю тебе, чтобы лучше определить, что мы можем сделать.
ALM: Анализируя эти проблемы, я осознаю, что приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте…
PM: Ага, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее!
ALM: Именно. Все эти угрозы стратегические. Стратегия в правильно организованном банке, работающем не в режиме ручного управления, реализуется сочетанием двух способов:
1) путём обеспечения возможности работать правильным людям, ответственным за те или иные направления деятельности, центры прибыли, виды бизнеса, портфели и т. п., и это достигается правильно организованной системой фондирования, которая как раз и является объектом управления активами и пассивами;
2) путём целенаправленных изменений, реализуемых через проекты
Мы должны менять или расширять наши банковские продукты, наши методики работы, планирования, моделирования, порядки взаимодействия подразделений внутри банка хотя бы для того, чтобы оставаться «в рынке». Но рынок, в котором мы работаем, кардинально меняется (мы видим массу признаков этого), и чтобы его формировать, мы должны меняться ещё сильнее.
PM: Да, ты говоришь о стратегии. Проекты — это средство её реализации, инструмент достижения стратегических целей. Таким образом, управление портфелем проектов — это управление реализацией стратегии банка, не более и не менее. Но ты ничего не сказал про информационные технологии…
ALM: О цифровизации, Big Data, блокчейне, цифровой трансформации, машинном обучении, об их важности, о том, как кардинально они изменят банковский бизнес, говорить умеют все. Впрочем, и мы поговорим ещё об этом, но более ответственно. Вспоминая их, не говорят о том, что это всего лишь средства. Важнее же цели бизнеса, которые могут достигаться этими технологиями.
PM: А могут достигаться и другими технологиями.
ALM: Которые могут быть менее затратными или иметь меньшие риски, в том числе и риски несоответствия конечного результата исходным или сформировавшимся требованиям.
PM: Вот это ключевой момент. Ты сам сказал, что ключ к решению проблем в целенаправленном изменении банка. Управленческое решение изменить что-либо предполагают использование и затраты ресурсов: временны´х, материальных, финансовых, вычислительных, людских (с учётом квалификации). Поэтому цель анализа проектов — это сопоставление и балансировка совокупных затрат ресурсов, необходимых для достижения целей с теми выгодами, которые возникнут в результате. Если всё это измерить в денежном выражении, можно рассчитать разные метрики типа чистой приведённой стоимости (NPV), внутренней нормы доходности (IRR), срока окупаемости.
ALM: Меня несколько напрягает, когда обычные люди, не имеющие опыта в управлении активами и пассивами, говорят о финансовых ключевых показателях эффективности. Мой опыт говорит о том, что зачастую их не умеют считать.
PM: Да, кстати, меня всегда интересовало, на основе какой ставки дисконтирования следует оценивать эффективность внутрибанковских проектов. Ты как специалист можешь об этом рассказать?
ALM: Конечно! Но это не короткий разговор, подробное изложение этой темы достойно отдельной статьи. Интереснее и важнее поговорить о рисках.
----- ВРЕЗКА-----
О финансовой оценке проектов
Банки перераспределяют время, риск и ликвидность. Поэтому ресурсы, которыми оперирует банк, имеют разные свойства временнóй стоимости, стоимости риска и стоимости ликвидности.
Средства клиентов привлекаются на условиях платности, возвратности и срочности. Возвратность означает, что эти привлечённые средства клиентов не могут покрывать риски. Срочность означает, что эти средства будут возвращены клиенту по истечении определённого договором срока (для текущих и расчётных счетов клиентов балансовый остаток может быть возвращён «через ночь» — overnight). Эти средства размещаются в определённой валюте. Таким образом, себестоимость таких средств определяется кривой процентных ставок (зависимостью процентной ставки от времени, зафиксированной в определённый момент времени), не включающей плату за риск, принимаемый банком.
Капитал привлекается у акционеров на бесконечный срок (бухгалтерский принцип непрерывности деятельности), покрывает риски. Его валюта обычно совпадает с валютой, используемой в основной экономической среде, в которой банк осуществляет свою деятельность, — с его функциональной валютой (МСФО (IAS) 21, п. 8). Таким образом, его стоимость является суммой
• процентной ставки, которую следовало бы начислять по привлечённым на бесконечный срок клиентским средствам, номинированным в функциональной валюте,
• премии за «капитальность» — способность покрывать риски.
Премия за «капитальность» не зависит от валюты.
Проект является рискованным предприятием:
• результаты проекта — полученные в результате его реализации выгоды могут не в полной мере оправдать ожидания (риск результата проекта);
• требуемые результаты проекта могут быть не достигнуты (полностью или частично), при том, что ресурсы уже потрачены.
И в том, и в другом случае ресурсы, потраченные на проект, будут (частично) списаны на убытки и покрыты акционерным капиталом подобно тому, как списываются безнадёжные кредиты или отрицательная переоценка торгового портфеля ценных бумаг. Для оценки кривой процентных ставок, которую необходимо использовать для дисконтирования, необходимо количественно оценить риски проекта.
Потоки платежей по проекту, связанные с затратами и выгодами реализации проекта, имеют свои моменты времени. Они должны дисконтироваться по процентным ставкам соответствующего срока.
В итоге процентные ставки определяются по формуле:
R = FTP + CR + (1 – CR) · CW · CN · СС + S,
где
R — процентная ставка дисконтирования для проекта, зависящая от срока,
FTP — процентная ставка, представляющая собой стоимость денежных средств, привлекаемых банком в определённой валюте на определённый срок,
CR — стоимость кредитного риска,
CW — весовой коэффициент капитала (в рамках стандартного подхода к расчёту кредитного риска необеспеченный кредит корпоративному заёмщику имеет вес 100%),
CN — норматив достаточности капитала (согласно Базелю и требованиям Инструкции 180-И в части норматива Н1.0 составляет 8%),
CC — стоимость капитала,
S — спред административно-хозяйственных расходов.
Подробнее об этой формуле рассказано в статье С. А. Копылова «Ценообразование: простые решения приводят к сложным последствиям».
Необходимо предостеречь от использования показателя внутренней нормы доходности (IRR):
1) этот показатель представляет собой процентную ставку, у которой отсутствует её важнейший атрибут — срочность;
2) при оценке проектов, в которых потоки платежей с разными знаками перемежаются (инвестиции идут параллельно с реализацией выгод), этот показатель может оказаться неединственным, что является признаком некорректности постановки математической задачи;
3) значения этого показателя по разным проектам, такого показателя, рассчитанного для проекта, и аналогичных показателей, вычисленных для выданных банком кредитов, не сравнимы друг с другом;
4) график получения выгод реализации проекта практически не сопоставляется с размером этих выгод.
В результате внутреннюю норму доходности (IRR) нельзя использовать ни для принятия решения о целесообразности проекта, ни для приоритизации проектов.
Ещё один важный момент. Оценка (чистая приведённая стоимость) убыточного проекта должна уменьшать экономический капитал банка, даже если бухгалтерский учёт не подразумевает признание этого результата.
----- КОНЕЦ ВРЕЗКИ-----
Продолжение: часть 2, часть 3, часть 4, часть 5.
© С. А. Копылов, CFA, FRM
