Есть такое распространённое управленческое заблуждение: считать, что окладная #система оплаты труда труда – это абсолютное зло. Она «развращает» сотрудника, приучая его к тому, что вознаграждение не зависит от результатов его деятельности; что ему платят за «факт существования»; и что чем бы он ни занимался на рабочем месте, в конце месяца он в любом случае получит гарантированную сумму, на которое ничто не влияет. #Оплата труда должна быть привязана к его результативности – только в этом случае можно получить приемлемую #эффективность труда наёмных работников.
Должен сказать, что в своё время я был ярым сторонником именно этой точки зрения. Более того, я даже разработал собственную «факторную систему оценки и оплаты труда», по которой каждый сотрудник регулярно оценивается и в зависимости от результата этой оценки получает ту или иную надбавку к окладу. То есть, это #окладно-премиальная система, при которой премия прямо зависит от результатов труда каждого конкретного сотрудника.
Там, где мы внедрили эту систему, она работала и продолжает работать. И, вообще говоря, ситуация в компании со внедрением этой системы действительно улучшается. Почему она улучшается? Потому, что мы привязываем вознаграждение к эффективности? Нет. Ситуация в компании улучшается потому, что система оценки предполагает регулярное общение между руководителем и подчинённым: руководитель встречается с подчинённым, чтобы довести до его сведения своё мнение, свою оценку. Где-то она количественная, где-то может носить более субъективный характер; так или иначе, подчинённый из уст руководителя получает информацию о том, как он воспринимается, как производственная единица. Чем руководитель доволен, чем недоволен; как компания в лице руководителя оценивает данного сотрудника; как она к нему относится, попросту говоря. Сотрудник получает прямую, открытую, - «глаза в глаза», - регулярную обратную связь из первых рук. Это так важно для работников любой организации! – но мало где реализовано; и вот, #система оценки превращает эту обратную связь в нормальную составляющую контекста. В результате сотруднику становится намного проще ориентироваться в своей ситуации; ничто не остаётся скрытым, недосказанным – ни похвала, ни претензии руководителя.
Ещё одна очень важная вещь заключается в том, что и руководитель научается это делать. Далеко не каждый менеджер – особенно среднего звена – так легко и просто готов встретиться с подчинённым лицом к лицу и довести до него всю эту информацию. Особенно если эта информация отрицательного содержания, неприятная для подчинённого. То есть, и руководителю тоже приходится над собой работать, повышать свой управленческий уровень, с тем чтобы эта процедура стала для него нормой и перестала вызывать дрожь в коленках. Это тоже достаточно интересный побочный эффект.
Но вернёмся к теме. Во-первых, результат труда далеко не всякой должности можно однозначно оценить. Но дело даже не в этом. Дело в том, что #материальное вознаграждение – это вообще гигиенический фактор, а не мотивирующий. Нам это в своё время ещё Герцберг очень понятно объяснил. То есть, привязка вознаграждения к результату труда, как таковая, вообще не стимулирует большинство наёмных работников, и на эффективности их труда особо не сказывается. Главный стимул для наёмного работника – это УГРОЗА ПОТЕРЯТЬ РАБОТУ; но только в том случае, если она его в принципе устраивает. То есть, всё зависит от ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РАБОТОДАТЕЛЯ В ЦЕЛОМ. А достойное, с точки зрения работника, вознаграждение – лишь один из факторов этой привлекательности. Таких факторов всего восемь:
1. Порядок на предприятии. Трудовая дисциплина, возлагаемая на работников ответственность за решение поставленных задач - в действительности не отпугивают наёмный персонал а, наоборот, привлекают.
2. Физические условия труда и наличие инструментария, необходимого для выполнения своего функционала. Этот инструментарий должен быть качественным и современным; физические условия – должны быть комфортными, начиная от освещённости и заканчивая качеством рабочего места.
3. Напряжённость / интенсивность труда – не должны быть чрезмерными.
4. Стабильность, надёжность, безопасность. Не забывайте, что мы говорим сейчас о НАЁМНОМ персонале; это люди, для которых очень важна почва под ногами, гарантированность своего «сегодня» и ближайшего будущего.
5. Отношение со стороны администрации. Большинству людей, как правило, хочется, чтобы к ним относились уважительно.
6. Социальные блага: насколько предприятие заботится о работниках? Предоставление медицинского обслуживания, обеспечение жильём и т.д. – всё это сильно укрепляет имидж и привлекательность работодателя, заинтересованность в сохранении своего рабочего места.
7. Отношения между сотрудниками, рабочая атмосфера, «климат» на предприятии – для многих людей вообще является одним из решающих факторов.
Это всё помимо
8. Материального вознаграждения, которое должно восприниматься, как справедливое - то есть, соответствовать представлению сотрудника о том, сколько он стоит.
Так вот. Единственная причина для наёмного сотрудника трудиться эффективно и качественно – это чтобы производить хорошее впечатление на руководителя, чтобы компания в лице руководителя была им довольна; и, тем самым, чтобы гарантировать сохранение своего рабочего места, а не переживать о том, что его завтра уволят «за несоответствие» и он потеряет это привлекательное для себя рабочее место в этой привлекательной для себя компании. К «привязке вознаграждения к результату» всё это не имеет никакого отношения.
* * *
Благодаря комментарию от Доктор Лёша, вспомнил об очень важном обстоятельстве. Если уж вы решили «привязать» #вознаграждение сотрудника к его результативности – важно хорошо понимать, КАКОЙ ИМЕННО РЕЗУЛЬТАТ вы имеете в виду.
Простое соображение: если вознаграждать сотрудника за результат, то это и в самом деле должен быть результат ЕГО труда. Нечто такое, на что сотрудник непосредственно влияет своими решениями и действиями. За то, что делают / за что отвечают другие люди, вознаграждать нельзя.
Казалось бы, самоочевидная истина. Но не всё так просто. Возьмём, к примеру, работу продавца в рознице. Вы не представляете, в какое изумление (иногда – негодование) приходили руководители торговых бизнесов, когда я озвучивал им крамольный тезис о том, что целью работы продавца – в большинстве компаний – НЕ является продажа! Факт продажи определяется 1) местоположением торговой точки (выбирает не продавец); 2) ценовой политикой (определяет не продавец); 3) качеством продукта (не зависит от продавца); 4) эффективностью позиционирования и продвижения (отвечает не продавец); 5) качеством – наконец-то! – консультирования и обслуживания. То есть, из пяти ключевых факторов только один (!) имеет прямое и непосредственное отношение к должностной инструкции продавца. Но если так (а это так), то к какому результату мы должны привязать #вознаграждение продавца? Результат хорошего обслуживания – это ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ ЭМОЦИИ клиента; результат качественного консультирования – это его ДОВЕРИЕ. Продажа, как таковая, может случиться – а может и нет; точнее, она может случиться не прямо сейчас, и даже не этому же самому клиенту, а, скажем, его другу / подруге, или члену его семьи, которому он вас порекомендует. Именно это и будет результатом, в том числе, работы продавца. И выходит, именно этот результат надо мерять, и к нему «привязывать» вознаграждение.
А вовсе не к количеству денег, поступивших в кассу за конкретный период времени. Это количество – результат работы не столько продавца, сколько всей компании. И в первую очередь – её руководителя.
И вот такой очень правильный и важный вопрос прилетел от одного из подписчиков моего блога в Instagram: "Тогда как этот результат измерить? Ведь он нематериальный. Особенно доверие. Если эмоцию ещё можно оценить опросом, отзывом, то доверие – как? И ещё соображение: часть людей не любит "светиться", отвечая, отмечая и т.п."
ОТВЕТ: Согласен полностью, ни в каких абсолютных единицах ни эмоцию, ни доверие не выразишь. Любой критерий будет субъективен.
(Кстати, в субъективных - «мягких» - критериях нет ничего плохого. Более того, они неизбежны и даже необходимы, потому что в любом бизнесе полно нематериальных результатов, к которым количественные измерители неприменимы. Конечно, #жёсткие критерии а) убедительнее и б) проще в использовании. Однако полный отказ от субъективных критериев мне кажется больше проявлением управленческой слабости, нежели следствием каких-то иных причин. Менеджер – на то и #менеджер, чтобы оценивать подчинённых по своему усмотрению.)
Точно так же согласен с тем, что на мнение покупателей лучше не опираться. Ещё и потому, что покупатель вовсе не всегда прав, так что достоверной статистики не получим. Следовательно, нужны инструменты из арсенала управленческого контроля. Начиная с наблюдения менеджера за работой продавца (личного либо посредством видео/аудиозаписи), или использования «тайного покупателя» (возможно, самый эффективный метод, если применять его грамотно). Или, например, фиксируем возврат покупателем промокшей куртки, потому что продавец (консультант) сказал, что она водонепроницаемая… Зависит и от отрасли, и от специфики вашего конкретного бизнеса.
И ещё одно соображение. Доверие возникает у клиента / покупателя при двух условиях: 1) продавец (консультант) компетентен и 2) он честен. (Кстати, это правило одинаково работает в любом контексте – для консультанта по управлению точно так же, как и для продавца в отделе косметики.) Понятно, что некомпетентных сотрудников в вашем торговом зале быть не должно – как, впрочем, и во всей компании. Нечестных, конечно, тоже; однако, чем жёстче вы привязываете вознаграждение продавца к факту продажи, тем сильнее провоцируете его продавать «любой ценой». Помните об этом, разрабатывая систему стимулирования.
* * *
Перечитал ещё раз текст и обнаружил зияющую брешь!
Речь в нём идёт – что особо подчёркнуто – о НАЁМНЫХ СОТРУДНИКАХ (вернее, об их подавляющем большинстве; у «продвинутого» профессионального меньшинства мотивация устроена по-другому). На «другой стороне баррикад», понятное дело, те, кто работает не в найме: само-занятые и, главным образом, предприниматели (entrepreneurs).
Чего не хватает? Совершенно верно: третьей категории, которую иногда именуют INTRApreneurs – интрапренёрами, или «внутренними предпринимателями». Это люди, которые, работая формально в найме, фактически наделены вполне предпринимательскими характеристиками. Они энергичны, инициативны, они берут на себя ответственность, находят и используют возможности там, где «просто работники» видят лишь серые трудовые будни. Они порождают эти возможности – и не останавливаются, пока не добиваются результата.
Как правило, к этой категории относятся супер-продавцы. И их труд должен оплачиваться по совершенно другим правилам. С ними можно – и нужно! – делиться прибылью (чего категорически нельзя делать с описанным выше большинством). Это означает бонусные или комиссионные системы оплаты, когда, например, продавец, показатели которого превышают установленную для всех «среднестатистическую» норму выручки, помимо базовой ставки получает долю от этого превышения. Базовая ставка может быть небольшой, а вознаграждение «звезды» - в разы превышать её. Оно фактически вообще не ограничено; но этот «беспредел» экономически обоснован, поскольку бонусы в любом случае составляют лишь малую часть той «добычи», которую приносит предпринимателю этот супер-охотник.
Вывод прост. Если вам посчастливилось заполучить в свою команду интрапренёра – не скупитесь!
