Продуктовый подход, гибкое управление продуктами пытаются внедрять многие компании. Но у одних это получается, а у других нет. Причина часто заключается в том, как организовано взаимодействие продуктовых команд, осуществляющих непосредственную работу над продуктом, и Product owner-ов, являющихся лидерами этих команд - и менеджмента на более высоких уровнях.
(Материал подготовлен в сотрудничестве с внешним экспертом Neuromap Василием Кадачем)
В структуре компании на нижнем уровне производится ценность для клиентов, упакованная в продукт.
На верхнем – принимаются стратегические решения, обсуждается бюджет и т.д. От всего этого зависят продуктовые команды.
Продуктовые команды работают по фреймворку, итеративно, последовательно, по спринтам улучшая продукт, добавляя к нему ценность.
Таким же образом, итеративно, в продуктовом подходе должно осуществляться взаимодействие с топ-менеджментом
Оно происходит через фреймворк, его стадии (Ideation - Scale), то есть стадии жизненного цикла продукта, и его артефакты (УК через фреймворк) – то есть для перехода на каждую следующую стадию должны быть готовы определенные артефакты (допустим, Продуктовый канвас на Ideation и т.д.)
Регулярная практика, которая помогает осуществлять эти коммуникации – Управляющие комитеты. Это некоторые точки синхронизации между продуктовыми командами и менеджментом.
Здесь принимаются необходимые решения, происходит трекинг инициатив, преодолеваются блокаторы и т.д.
В классическом (проектном) подходе на встречах с топ-менеджментом менеджер проекта или Product owner берет обязательства по всему скоупу задач, по тому, как именно он будет их реализовать, по срокам.
В продуктовом подходе вопрос «Как?» перестает быть важным. Product owner берет обязательства сделать определенные артефакты: на стадии Ideation, например, продуктовый канвас – артефакт создан, дается бюджет и ресурсы на следующую стадию, Discovery. Идея на стадии Discovery валидируется, проводится УК через артефакт, происходит переход на след. стадию, на которую дается бюджет ресурсы, и т.д. - по фреймворку и его артефактам.
Таким образом, итеративный, продуктовый подход в создании продуктов и проведение регулярных, более частных, чем в проектном подходе управляющих комитетов снижает риски.
В проектном управлении, когда все планируется на весь проект – финансы, ресурсы и т.д. – риски высоки, высока непрозрачность процессов.
Обратная связь от клиентов получается уже в конце пути, когда деньги уже успешно (либо неуспешно!!!, что хуже) потрачены.
В продуктовом подходе бюджетирование гибкое, итеративное - люди запрашивают бюджет по кусочкам, т.е. в гораздо меньших объемах, но с большей частотой.
При движении по стадиям появляется прозрачность и возможность в любой момент, поняв, что, например, с инициативой, идеей что-то не то, поставить ее на «стоп», отказаться либо пересмотреть подход к ее реализации, что-то поменять и на выходе получить то, что нужно.
Это, на самом деле, ключевой запрос топ-менеджмента прозрачность, понимание процессов продуктовой разработки, возможность оперативно принимать соответствующие управленческие решения, если что-то идет не так.
УК переформатирую свою работу в терминах стадий и артефактов – между топ-менеджментом и «продуктовиками» устанавливается взаимопонимание.
Успешность работы продуктовых команд отслеживают по метрикам, а не по итоговым деньгам – они дают возможность оперативно отслеживать успешность инициативы.
Важный момент во внедрении продуктового подхода – честность в его реализации.
Продуктовая трансформация должна происходить по всей вертикали – по всем ее составляющим должны быть внедрены продуктовые практики.
Если топ-менеджмент заявляет о необходимости трансформация и готовности это делать, но по факту продолжает спускать сверху директивы и приоритеты, общаться с продуктовиками все в тех же терминах скоупов, денег, сроков и т.д., не принимая фреймворк и модель общения через артефакты, ничего не получится.
Продуктовики, офис трансформации будут пытаться внедрить продуктовый подход в команды, обучить их гибким, продуктовым практикам, но при давлении сверху и применении в коммуникациях со стороны топ-менеджмента проектного подхода ничего работать не будет, у продуктовиков просто не будет времени, ресурсов на реализацию инициатив с использованием продуктовых практик. Они будут делать срочные проекты, спущенные сверху в привычном стиле.
Топ-менеджмент должен понимать суть продуктового подхода, по которому работают команды, и выстраивать с ними правильные управленческие коммуникации через УК по стадиям фреймворка.
На каждой стадии результат может быть как положительным, так и отрицательным – он выражен в артефакте, который оценивается. И он определяет дальнейший ход работы над инициативой.
Оцениваются артефакты, а не люди – которые, если рассуждать в терминах проектного подхода, хорошо или плохо поработали.
Нужна помощь во внедрении продуктового подхода, обучении продуктовых команд? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
