Далеко не все хотят, а уж тем более не должны, становиться руководителями. Сегодня отказ от вертикального роста — тренд. Галина Редкокашина, HRD компании Maximum Education, рассказала, как компаниям работать с сотрудниками в этой новой реальности
Что такое горизонтальный рост
Как выглядел, допустим, автомобильный завод в 1990-е годы? Несколько обособленных друг от друга цехов: в одном прикручивают колеса, в другом занимаются кузовами, в третьем — двигателями. Каждый цех (или отдел в компании) был большим иерархическим колодцем. Такие колодцы между собой сообщались слабо — сотрудникам из разных цехов не нужно было знать, что происходит в соседнем. Прикручивай свое — и молодец.
Любой бизнес в 2021 году — от стартапа до огромной корпорации — старается сообщать сразу несколько «колодцев» между собой, чтобы сотрудники могли решать не только стандартные (конвейерные) задачи, но при необходимости были бы готовы «собрать любой автомобиль» — решить задачу за пределами своей специальности.
Сегодня любая инновационная компания должна быстро двигаться. Остановился — проиграл. EdTech, FinTech, FMCG — в любой отрасли и в любой турбулентной среде бизнес сейчас должен быть максимально гибким. Это касается и умения максимально быстро настроить продукт, услугу или сервис для клиента. Пропустил фичу — потерял клиентов.
В таких условиях максимально ценными для современных компаний становятся сотрудники, которые могут в разных ситуациях принимать на себя разные роли, для того чтобы получить нужный результат.
Для этого и нужен горизонтальный рост. Он предполагает углубление экспертизы сотрудника в конкретной области. Специалист может долго работать в компании, нарастить опыт, но максимальную ценность для работодателя он будет иметь в том случае, если в зависимости от целей проекта может быть либо участником гибкой команды, либо ее лидером.
Куда пропали управленцы
Разумеется, управленцы никуда не делись, и потребность в них не исчезла. Но в зону их ответственности сегодня все чаще попадают стратегические задачи. Тактические решения (а их гораздо больше) реализуют сотрудники, способные в короткие сроки самоорганизоваться и собрать проектную команду под свою идею. Инициативный сотрудник становится проектным лидером, а коллеги с актуальной экспертизой — участниками гибкой команды.
Почему так случилось? У меня есть два варианта ответа (возможно, оба неправильные).
- Сегодня на арену в качестве главной движущей силы выходят представители поколения Z, для которых важными становятся такие вещи, как возможность оказывать воздействие на окружающий мир, получать удовольствие от жизни. Они другие по умолчанию. Подчинение им не свойственно, а вот командная работа — да.
- Стало абсолютно нормальным менять в течение жизни профессию три-пять раз. Сегодня ты маркетолог, а завтра дизайнер персональных путешествий. Горизонтальный рост в этом случае обусловлен желанием познавать мир и реализовывать свой потенциал. А также процессами диджитализации и автоматизации многих видов задач.
Как помочь сотрудникам расти горизонтально
Стремлению к горизонтальному росту, на мой взгляд, способствует развитие осознанности. Людям сегодня стало важнее заниматься тем, что позволяет проявить их сильные стороны. Поэтому если человек не хочет строить карьеру традиционным, вертикальным способом, а хочет горизонтального роста — это нормально.
Компания может помогать сотрудникам расти горизонтально. Как именно — вряд ли можно дать универсальный ответ. Важно, чтобы между сотрудником и компанией сложились отношения, которые бы позволили работодателю вовремя заметить стремления человека и помочь ему совершить трансфер на ту роль, где ему будет самому интересно и где он будет приносить бизнесу максимальную пользу.
Сами сотрудники могут демонстрировать инициативу: осваивать новые навыки и искать себя через новые роли в рамках одной компании.
Компании при этом важно поощрять сотрудников, которые готовы учиться через рабочие задачи, давать возможность в течение корпоративной жизни менять отделы, пробовать разные роли.
Мы, например, стимулируем сотрудников на профессиональный рост (в том числе на горизонтальное развитие) следующим образом. Чтобы понять, чего хочет конкретный человек, руководители проводят development talks. Важно специально выделить на подобные мероприятия время, так как в рутине ежедневных задач у сотрудников часто совершенно нет возможности «осмотреться» и понять, что у них получается особенно хорошо, какие проекты наполняют их энергией, как они видят свое дальнейшее развитие. Подобный разговор позволяет их руководителям увидеть картину шире: понять, что сотрудникам интересно, в каком движении они заинтересованы.
На основе таких диалогов уже можно строить дальнейшие треки развития команды. Например, дать возможность сотрудникам узнать больше про желанные для них профессии, пройти part-time стажировку. Не заметив вовремя таких стремлений, не дав им возможности вылиться во что-то большее, можно потерять перспективного специалиста, выгоревшего на текущей позиции. Если вовремя дать ему интересное видение карьерной траектории без перехода в другую компанию, можно получить вовлеченного и лояльного компании специалиста, заручившись его поддержкой на годы вперед.
Еще одним помощником в развитии команды могут стать калибровочные сессии: встречи нескольких руководителей, которые вовлечены в коммуникацию с конкретным сотрудником. На них коллеги делятся мнением о сильных сторонах этого человека, ищут подходящие точки роста, обсуждают возможности для его развития внутри компании в разных направлениях.
Как развивать сотрудников, когда уже появилось понимание, куда нужно двигаться? Здесь стоит обращаться в первую очередь к рабочим задачам и в меньшей степени — к обучению или тренингам. Есть такой принцип — «70–20–10». Его логика такова: всего 10% эффекта в профессиональное развитие вносит формальное обучение (тренинги, курсы и т.д.), 20% — взаимодействие с разными людьми вокруг (обратная связь от коллег, наставничество, обмен опытом или коучинг), 70% — рабочие задачи. Иными словами, ничего не изменится, если человек прошел только тренинг. Нужно поработать, применить знания на практике, получить опыт, набить шишки и снова пробовать.
Кто будет руководить в будущем
Отвечая на этот вопрос, важно определиться, а каково оно вообще — будущее? Сегодня его часто описывают через аббревиатуру VUCA:
- volatility (нестабильность),
- uncertainty (неопределенность),
- complexity (сложность),
- ambiguity (неоднозначность).
Прежние способы управления, когда руководитель проанализировал ситуацию, дал экспертное мнение о том, как все будет происходить, наметил стратегию, определил точку старта и точку финиша, составил план, согласовав его на старте с коллегами, остаются в прошлом. Этот подход уже не будет работать так эффективно, потому что завтра появится какая-то фича или случится событие, которое перевернет все, и твоя работа в одночасье станет никому не нужной.
В таком мире лидерская роль будет принадлежать тому сотруднику, который в каждом конкретном случае будет обладать лучшими для команды компетенциями. Руководителям в классическом понимании этого термина будет сложно выжить в бурно меняющейся среде. В сотрудниках будущего станут ценить не только способность взять на себя лидерство, но и умение его вовремя отдавать тому, кто в этот момент справится лучше.
На мой взгляд, в будущем мы увидим мультиролевые команды, в которых в разных ситуациях лидерство станут брать на себя люди, которые в той или иной конфигурации будут способны наиболее продуктивно вести проект и команду к целям.
Галина Редкокашина, HRD компании Maximum Education
