В комментариях вот к этому посту про политику и цели в области качества зашел разговор о целях подразделений.
Главная проблема подразделений при формировании целей в области качества - это непонимание того, что это такое, для чего это нужно, и как правильно их сформулировать.
Справедливости ради, надо сказать, что многие отделы СМК (из опыта общения с коллегами) тоже не сильно понимают что это и как, иначе подобных вопросов от коллег было бы меньше ))
Мы на своем предприятии решили вдарить пьянством по алкоголизму просвещением по недостатку знаний, и в этом году, перед постановкой задачи о разработке целей подразделений, сделали небольшую памятку для них, в которой максимально кратко и на примерах обобщены основные ошибки и приведены примеры корректных целей.
Поскольку в этом блоге уже у одного человека возник запрос на подобный информационный материал, то приведу его отдельным постом с небольшими корректурами относительно оригинала, чтобы остальные тоже могли его увидеть.
Надеюсь, данная памятка будет Вам полезна в Вашей повседневной работе =)
Поехали!
КРАТКАЯ ПАМЯТКА ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЦЕЛЕЙ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА
Цели структурного подразделения в области качества, в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2015 и ГОСТ РВ 0015-002-2012 должны:
1. Быть согласованными с политикой в области качества.
Другими словами, цели в области качества - это конкретные мероприятия по достижению приоритетных направлений, указанных в Политике Общества в области качества. Политика Общества в области качества размещена на официальном сайте Общества и пересматривается ежегодно.
Кстати, требование о доступности политики в области качества для потенциальных потребителей - это требование, которое должно быть выполнено - п. 5.2.2 c) ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Сайт для выполнения данного требования - самый удобный вариант.
2. Быть измеримыми.
То есть, для каждой цели должен быть назначен измеримый показатель ее достижения. Измеримость цели может быть количественной или качественной. Качественный показатель применяется в том случае, когда результат невозможно или просто не целесообразно измерять в числовых значениях.
Пример неверной постановки целей, проанализировать достижение которых по результатам (и в течение) года будет невозможно:
- «Сдавать изготовленную продукцию в установленные сроки и досрочно». Далеко не всегда можно регламентировать сроки сдачи продукции, смотря что считать продукцией в целях исполнения цели, простите за тафтологию.
Например, корабль встал в ремонт. С него демонтировали часть механизмов, сдали в цех на ремонт/профилактику. Цех не ведет учета сроков сдачи механизмов (продукции), подлежит контролю только срок вывода корабля из ремонта (тоже продукции). Как будете дифференцировать все это?
- «Своевременная разработка и согласование локальных нормативных документов». Цель вроде бы измерима, ведь сроки установлены планом, но есть нюансы, которые могут попортить кровь всем, кто завязан на анализ ее исполнения.
Разработка и согласование ЛНД - процесс довольно творческий. И сроки могут гулять как получится... А сроки согласования вообще редко зависят от подразделения, т.к. в процессе очень много участников (более 2-х точно). В данном случае было бы лучше ставить целью «выполнение плана работ по ЛНД не менее чем на ХХ%»
- «Своевременная аттестация специалистов». Вроде бы тоже все понятно, есть сроки, есть факт, но снова нюансы...
Каких специалистов? И от этого пошли расхождения. Например, по покраске необходимо аттестовывать специалистов раз в год, а по промышленной безопасности - проводить проверку знаний не реже, чем 1 раз в 12 месяцев. И это очень большая разница, а казалось бы.. Отчитаться по данной цели в такой формулировке будет крайне проблематично.
3. Учитывать применимые требования.
Нельзя запланировать то, что будет нарушать требования нормативных документов, собственника и т.д. Также нельзя запланировать то, что от подразделения никак не требуется и никогда не требовалось (если речь не идет о каком-либо инновационном предложении).
4. Быть связанными с обеспечением соответствия продукции и услуг и повышением удовлетворенности потребителей.
Примеры неверной постановки цели:
- «Приобрести шуруповерт». Цель измерима, но не связана с обеспечением качества продукции.
- «Осуществлять экономию денежных средств». Цель не связана с обеспечением качества продукции и неизмерима.
- «Соблюдать правила внутреннего трудового распорядка». Аналогично, цель не связана с качеством продукции и услуг, неизмерима, кроме того, соблюдение правил ВТР – это обязанность каждого работника Общества.
5. Подлежать мониторингу.
В течение года в любой момент должна быть возможность узнать, на каком этапе сейчас находится достижение цели.
Корректно поставленная цель поможет Вам снять кучу вопросов, если, допустим, вышестоящая организация затребует промежуточные итоги выполнения целей в области качества.
6. Быть доведенными до работников.
Цели структурного подразделения в области качества должны быть оформлены в виде отдельного документа. Работники подразделения должны быть ознакомлены с целями подразделения под подпись (например, подписи об ознакомлении проставляются на обратной стороне документа - тоже подойдет).
И еще можно на планерках доводить снова и снова цели до сотрудников )) Правда, за это на вас могут наложить проклятие )))
7. Актуализироваться по мере необходимости.
В ходе реализации планов многое может измениться. Изначальные условия достижения целей могут не подтвердиться, либо оказаться нереальными для выполнения. Цели могут актуализироваться в течение года, но для этого должно быть правильное обоснование (например, нельзя просто взять и совсем отменить цель только потому, что ближе к концу года видно, что цель достигнута не будет, а статистику портить не хочется).
Примеры ПРАВИЛЬНО поставленных целей с учетом вышеизложенных требований:
- «Получение не более 3-х претензий со стороны Заказчика о нарушении сроков изготовления продукции». Измеримый показатель в данной цели – наличие (отсутствие) претензий и их количество.
- «Получение не более 1% повторных предъявлений продукции от Заказчика от общего количества приемок». Измеримый показатель – процент возвратов продукции за год.
- «Разработка локального нормативного документа, регламентирующего процесс входного контроля». Измеримый показатель – наличие по итогам года такого документа.
- «Аттестация работника ремонтного участка по профессии Стропальщик» или «Аттестация не менее 5 работников Докового производства по сварке и наплавке металлов». Измеримый показатель – в первом случае, это фактическая аттестация конкретного работника, во втором – фактическое количество аттестованных работников по указанному направлению деятельности.
- «Выполнение плана работы подразделения не менее чем на 90%». Количественный показатель – процент выполнения плана.
- «Снизить себестоимость изготовления продукции не менее чем на 1,5% за счет повышения производительности труда». Измеримый показатель – снижение себестоимости продукции по сравнению с прошлым годом.
- «Успешно выполнить ежегодное подтверждение свидетельства «О признания Общества на проведение замеров толщин на судах под наблюдением инспектора РМРС». Измеримый показатель – получение свидетельства.
- «Провести обучение специалистов, руководителей и рабочих на курсах повышения квалификации с отрывом от производства и дистанционно – не менее 40 человек». Измеримый показатель – количество работников, которые фактически прошли обучение.
КАТЕГОРИЧЕСКИ НЕДОПУСТИМО:
- Указывать в качестве целей выполнение функций структурного подразделения, определенных в положении о структурном подразделении без указания целевых показателей.
- Указывать в качестве целей выполнение требований ЛНД, введенных в действие в Обществе (например, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка).
- Указывать в качестве целей то, что уже было сделано.
- Указывать в качестве целей то, что заведомо недостижимо.
ПОДВОДЯ ИТОГ:
Цели, по сути, это инструмент для руководителя, позволяющий направлять работу подразделения в правильном направлении. Постановка и анализ целей созданы не для того, чтобы добавить работы руководителю структурного подразделения, а для того, чтобы в конце года сам руководитель структурного подразделения, по результатам анализа достижения поставленных целей смог оценить работу подразделения и (при необходимости) ее скорректировать, выявить «узкие места» в процессах и устранить их.
Нет какого-то минимума или максимума по количеству целей. Их может быть как 5, так и 55 – все это на усмотрение руководителя структурного подразделения. Но лучше всего поставить перед подразделением 2-4 реальных цели и действительно стремиться к их выполнению в течение года. Цели – это не «отписка для аудитора», они должны расцениваться как мотивирующий фактор. Как в жизни – человек задался целью, например, построить дом, и планомерно движется к реализации этой цели.
Кстати, в зависимости от того, на что способно пойти Ваше руководство, выполнение целей в области качества можно применять как KPI для подразделений в целях годового премирования подразделений.
**Почему-то Дзен не дает вставить ссылку в форматированный текст, поэтому, если не в курсе, что такое KPI - читаем тут.
При этом, если в текущем году цель по каким-то причинам достичь не получилось – то это не повод для наказания, не нужно этого бояться, за это не наказывают (если только... См. врезку про KPI). Это повод для того чтобы проанализировать причины недостижения цели и постараться их устранить. Поэтому не нужно пытаться ставить слишком легкие цели, искусственно занижать планируемые показатели и т.д. Тем более, не нужно по итогам года пытаться «создать видимость» выполнения цели. При таком подходе вы не только не уменьшаете риски для своего подразделения, но и, вероятно, можете упустить новые возможности.
Таким образом и реализуется главный принцип СМК – постоянное улучшение Организации, пускай небольшими шагами, но постоянное улучшение.
