Классика жанра
Типовыми решениями в работе финансовых служб являются инструкции и положения о платежном календаре, о проведении платежей, политики ведения управленческого учета, о формировании внутренней отчетности и т.д. И это ... в лучшем случае :)
Зачастую инструкции отсутствуют вовсе, а порядки и процессы передаются от старших к младшим, и при возникновении каких-либо вопросов вы услышите : "тут так заведено" или "так исторически сложилось".
Печально, но именно так живут большинство компаний, и это жестко ограничивает их развитие. Неформальны правила игры позволяют токсичных сотрудникам пользоваться системой "наоборот" . Также внезапный исход человека знаний делает процесс восстановления работы финансовой службы (да и любой другой) долгим и мучительным. А это прямые потери бизнеса.
Мне сейчас возразят, - какие нафик инструкции, работы полно! И будут правы, работы всегда безумно много, особенно у ответственных фиников.
Однако это как парадокс непознанных тайн вселенной, чем больше работы, тем она хаотичней. Рост числа работников не решает проблему эффективности, а наоборот, уменьшает её. Правила, насаждаемые устно или прямыми приказами, рано или поздно нарушают в своих интересах и мы приходим таки к необходимости создания прописных регламентов.
Для кого правила?
И тут интересный вопрос, а кому мы создаем регламенты, инструкции, правила?
Большинство ответят - ясно ж кому! Сотрудникам финансовых отделов и бухгалтерии. И для классической школы это правда. Суть - должностная инструкция, обязательная к выполнению, как инструкции к холодильнику - когда дверь отрыть, а когда закрыть, как не сломать.
Масштабы таких инструкций могут достигать циклопических размеров, особенно в гос.корпорациях. И мы получаем проблему номер два (или три?) - никто не успевает не только свою работу делать, но и не успевает читать/следовать инструкциям, по которым надо эту самую работу выполнять. Замкнутый круг!
Что новенького?
Современные компании решают эту проблему меняя подход к работе "внутренних служб", в том числе и финансовых. Подход заимствован у ИТ служб техподдержки пользователей и обобщенно называется Service Level Agreement (SLA) или Соглашение об уровне обслуживания.
Это означает, что вместо централизованного управления каждым отделом, им дается относительная свобода действий. Однако руководство, да и другие отделы, в первую очередь, продаж, производства, логистики, - выставляют собственные, "рыночные" ожидания отклика внутренних сервис- отделов на свои запросы.
В свою очередь этот желаемый отклик продиктован стратегией и тактикой развития бизнеса, требованиями к сохранению и повышению его конкурентоспособности, особенностями технологических процессов.
Далее, сервис-служба оценивает реальность предъявляемых требований и примеряет их на свою структуру, возможности, ресурсы и процессы, и далее варианты:
- желаемые сроки отклика совпадут с возможностями службы, все норм,
- служба потребует у руководства дополнительные ресурсы и бюджеты для следования желаемым срокам,
- сроки будут отредактированы до разумно возможных в существуюих реалиях функционирования службы.
Таким образом, на основе компромисса разных целей и возможностей каждого из отделов компании, создается простой и короткий документ, который не столько задает правила внутренним службам, сколько декларирует общие и понятные правила получения их "услуг", одновременно .
Далее рассмотрим пару примеров таких современных регламентов и как они могут творить волшебство. =)
Оставайтесь на канале,
управление бизнесом, финансы и весна - это всегда интересно =)
