Ко мне подходит собственник бизнеса. Она руководит сбытом.
- У менеджера крупный клиент. Просят 25 паллет бумаги формата А4. Предоплата. Цена ниже себестоимости на 2 %. Сумма сделки в районе 600 000 рублей. Вы просили докладывать Вам о таких заявках. Доставка напрямую от поставщика за его счёт. Товар есть, счёт подготовлен, заявка сделана, доставка согласована.
- Даю добро.
Я противник сделок не только ниже себестоимости товара, но и ниже рентабельности, тем более таких крупных. Тем не менее, собственник и менеджеры по продажам были предупреждены заранее, что заявки подобного типа разрешены к приёму и оформлению в сделки.
Каков смысл подобных сделок с товаром, у которого и так традиционно низкая наценка даже у дилера, то есть в принципе невыгодного и неинтересного ?
Надо проанализировать ситуацию и показатели, в рамках которых предприятие находится.
· отсрочка платежа моему поставщику по данной группе товара – 22 банковских дня (минимум месяц);
· лимит товарного кредита у поставщика уже максимальный, т.е. достаточно большой. Поставка товара на такую сумму не должна существенно повлиять на остатки лимита вашего кредитования;
· у предприятия кредит в форме «овердрафт» - 25% среднемесячного оборота за последние 3 месяца;
· оборачиваемость дебиторской задолженности по основным сделкам 3-10 банковских дней;
· средняя наценка сделок 45%;
· кризис на рынке, предприятия испытывают дефицит ресурсов для воздействия на рынок, это можно использовать для увеличения объёма заказов и клиентской базы.
Рост количества заказов потребует дополнительных ресурсов, которые не могут быть быстро восполнены за счёт прибыли и роста кредитования, которое привязано к обороту предприятия. Т.е. сначала рост оборота, затем увеличение кредитования (стандартная схема работы любого банка).
1. Решаем проблему оборотных средств. Любая предоплата – это «бесплатный» кредит. Почему «бесплатный» в кавычках бухгалтера понимают.
2. Запускаем деньги в оборот. Очевидно, что минимум два оборота до срока оплаты поставщику за поставленный товар деньги сделают. К концу цикла на расчётном счёте будем иметь от 200% полученной суммы. Реально будет больше. Эти ресурсы обычно использовались на сделки с наценкой более высокой, чем средняя.
3. Эти деньги при поступлении на расчётный счёт будут гасить кредит. По этой причине и был выбран кредит в форме «овердрафт». Это значительно снизит платежи за пользованием кредитом.
4. Увеличивается оборот по расчётному счёту, что на 25% увеличит лимит кредитования. То есть работает принцип «деньги к деньгам».
5. Этих денег не получит конкурент.
Что в итоге мы получим, когда цикл закроется, и все расчёты будут произведены?
1. Увеличится кредитные ресурсы предприятия. Это одна из основных целей. При платеже 600 000 – на 150 000 рублей. При заявленных параметрах получим при использовании этих денег в обороте 165 000 рублей наценки в месяц. Реальное увеличение кредита в течение года – в 3,6 раза.
2. Уменьшение платежей по обслуживанию кредита. При увеличении кредита в 3,6 раза, платёж по нему увеличился всего в 1,5 раза.
3. Получаем дополнительную прибыль (не путать с наценкой она значительно больше) от сделок за счёт этих средств 10-15% от суммы. Деньги небольшие, но «кумулятивный» эффект на длинных циклах значительный. По росту кредита это видно.
4. Не даём возможности конкуренту развиваться. Подтормаживаем его, а сами растём. Рано или поздно эффект будет заметен.
Это теоретические расчёты. Цифры условные, хотя и приближенные к реальности. Их можно использовать для оценки экономического эффекта. Не обязательно излагать всё это на бумаге. Если вы ведёте бизнес, то эти цифры для вас и так очевидны.
На практике вы можете получить эффект более значительный. Вероятно, вы обратили внимание на рост кредитования за год в 3,6 раза. Очевидно, что получить такой рост только за счёт подобного типа сделок достаточно сложно. Эти сделки не являются основой бизнеса. Это только дополнительные доходы и возможности.
Какие конкурентные преимущества на рынке мы получим?
Что произошло реально в процессе деятельности предприятия?
Пример 1.
Пришёл менеджер по продажам от конкурента. Женщина-пенсионерка, один из ведущих менеджеров. Как позже выяснилось, недавно приобрела в ипотеку квартиру. У неё проблема. Постоянный, крупный клиент заказал товар. Себестоимость закупки 80 000 рублей, наценка не менее 60%. Товар не входит в номенклатуру поставщика, но он найден, имеется в наличии, легко перевозится самим менеджером в сумке. «Родное» предприятие потребовало предоплату по этой сделке. Клиент отказался. Мало того, что сделка срывается, возникает риск появления у клиента менеджера конкурента. Менеджер теряет 10-15 тысяч зарплаты. Немаленькие деньги для человека с ипотекой.
Сделку мы, конечно, проводим. В итоге получаем себе менеджера со всей его базой от конкурента – одного из лидеров рынка. Плюс контакты, плюс информация, что позволяет выработать стратегию работы с ним на рынке. Конкурент не так много потерял – 2% оборота. Наше предприятие получило дополнительно 20% всего за месяц и за счёт перехода ещё части менеджмента от конкурента удвоило оборот. Конкурент в итоге потерял не менее 10% оборота только от потери менеджеров по продажам. А это уже потеря до 50% прибыли, если она вообще была.
Пример 2.
Обнаружили на сайте аукцион на поставку в Ботанический сад мини трактора с косилкой. Первый раз пропустили, зафиксировав, что нет ни одного участника. Дождались следующего аукциона и на законных основаниях его выиграли, найдя к этому моменту сам трактор. Это был вообще не наш сегмент. Естественно мы забирали его только по предоплате. Ничего вроде примечательного в этой сделке нет, кроме того, что платили мы как раз из тех ресурсов, полученных по вышеуказанным сделкам. Но был один момент, который выбивался из стандартных условий – наценка на товар 132%. Неплохой бонус при использовании привлечённых средств.
ВЕЗЕНИЕ НИКТО НЕ ОТМЕНЯЛ!
