Каким должен быть идеальный лидер? Скромным героем, который просто делает дело, в которое верит, и не ждет благодарности. Лучший лидер – тот, о существовании которого даже не догадываются. С китайским философом Лао Цзы не поспоришь. Вот как он описывает идеальное лидерство:
«Лидер действует идеально тогда, когда люди даже не замечают, что он существует... Когда работа будет выполнена, цель достигнута, люди скажут: «Мы сделали это сами».
Скромность, преданность, нацеленность на взращивание последователей – все это сегодня становится снова актуальным. Именно таков идеальный лидер в сложные кризисные времена. Существует несколько моделей такого лидерства.
Модель множественных связей
Описанный выше подход нашел свое отражение в модели множественных связей Юкла, суть которой сделать группу эффективной на основе шести важных составляющих эффективности:
- Достаточный уровень усилий, преданности и ответственности в ходе выполнения задач.
- Понятные задачи и достаточный уровень навыков для их выполнения.
- Владение эффективными приемами для работы в текущей ситуации.
- Готовность к коллективной работе.
- Наличие ресурсов и поддержки у команды для выполнения поставленных заданий.
- Согласованность с другими командами.
Подход прост. Лидер выявляет наличие и степень достаточности каждой составляющей и работает над доведения их до нужного уровня. После чего предполагается, что эффективность наступает неизбежно, а роль лидера остается незаметной. Это приводит к удивительному эффекту: команда чувствует, что сделала все сама и это повышает ее уверенность в своих силах и готовность к выполнению новых и новых задач.
Роль лидера важна, но незаметна, – определить и закрыть пробелы.
После этого люди преданы, воодушевлены, активны. Большое количество экспериментов на доказательство валидности этой идеи подтвердили ее эффективность.
Модель Хэкмена
Модель призвана усилить роль подчиненных и снизить роль лидера. В основе модели лежит видение задачи лидера в создании и поддержании идеальных условий труда для команды. При хорошем выполнении своей роли, лидер создает условия, при которых группа больше старается, применяет свои навыки в полной мере.
Это достигается путем грамотного подбора состава группы и обучения группы навыкам разрешения проблем. При таких условиях группа отлично работает без лидера, но лидер наблюдает за ее работой и следит за эффективностью.
В текущей ситуации к требованиям к лидерам необходимо добавить к ориентации на задачу и сотрудников, а также ориентацию на группу.
Ориентация на группу
Чем отличается лидер, ориентированный на группу, от лидера в традиционном представлении?
Лидер, ориентированный на группу, стремится к облегчению работы группы. Для этого он использует ряд методов и приемов: вопросы для выявления проблем и текущей ситуации, советы, обучение, работа над упрощением взаимодействия, обеспечение пропорционального участия людей в группе, мозговые штурмы, координация действий участников и группы, формальное и неформальное признание группы.
Лидер – тот, кто владеет приемами, позволяющими помочь группе принимать более эффективные решения, в частности, используя групповую динамику.
Суперлидерство
Исследователи Манц и Симс в поисках ответа, кто такой идеальный лидер – суперлидер – определили, что это лидер, который окружает себя людьми, которые рядом с ним становятся лидерами для самих себя, чтобы потом передавать свои новые навыки своим же подчиненным.
Важный шаг суперлидерства – стать лидером для самого себя. Это сначала поиск собственных целей, самонаблюдение, самовознаграждение, потом построение мысленных образов, мысленная саморепетиция. Такие приемы расширяют возможности в жизни и на работе. Все эти когнитивные приемы и приемы самомышления актуальны и полезны в наше время, которое характеризуется частыми переменами и высокой степенью неопределенности.
После прохождения первого этапа – лидер демонстрирует самолидерство другим. Передача новых умений, демонстрация успеха, связанного с новыми навыками, вознаграждение других людей за успехи в самолидерстве.
Реализация плана суперлидерства продолжается демонстрацией уверенности в возможностях последователей, побуждением установки ими цели и помощи в формировании позитивных моделей мышления. После этого лидер добивается, чтобы последователи включили в собственную работу конструктивные замечания и вознаграждения подчиненным. Далее работа организуется в бригадной форме, а суперлидер формирует позитивную организационную культуру, позволяющую достигать высоких показателей.
Подобный подход используется в сетевом маркетинге и не всегда эффективен в других бизнес-структурах.
Эффективность лидерства – в чертах лидера или в эффективных моделях поведения?
Исследование лидерства, которое периодически заходит в тупик, сосредотачиваясь на поиске особых характеристик лидера, направляет свой интерес в сторону эффективных моделей поведения, а в последнее время – еще и в сторону моделей, предусматривающих взаимное влияние. Лидерство рассматривают и как процесс взаимного влияния, а лидера в нем – как того, кто способен отказаться от своей лидерской роли, сосредотачиваясь на обучении других тому, как быть лидером для самих себя.
Не удивительно, что меняется взгляд на модель лидерства, если меняются модели бизнес-структур. Рассмотрим в таком случае, какие модели поведения людей исследователи относят к «лидерским» – изучают в связи с лидерством.
Во-первых, модели поведения руководителей исследователи разделяют на две большие группы – модели поведения, ориентированные на задачу , и модели, ориентированные на людей. Эти модели приносят разные результаты – первые повышают продуктивность, вторые – влияют на удовлетворенность от работы. На какие модели делать упор – зависит от того, какой результат более важен. Обычно продуктивность важнее при краткосрочных целях, а лояльность – при более долгосрочных перспективах.
Учеными не было доказано, что поведение лидера, ориентированное на людей, в полной мере компенсирует людям длительное отсутствие успехов в работе. Можно сделать выводы, что важны оба подхода.
Поведение, ориентированное на задачу, также будет более уместным при задачах нестандартных, нерутинных, выполняемых в опасных или неизвестных условиях, или же задачах, выполняемых неподготовленными неопытными людьми, не заинтересованными в самостоятельной работе.
Если задачи выполняются в комфортных условиях, понятны для исполнителей, достаточно рутинны и просты, людям необходима компенсация скучной и рутинной работы – тогда лидерство лучше направить на людей.
Если же работа проста, а люди мотивированы, активны и бодры – можно обойтись и без лидерства. Смотрите статью «Чем заменить лидерство?» о теориях, при которых эффективная работа возможна вообще без лидера, а также «Н.Тичи и его теория «двигателя лидерства» о лидерстве, передаваемом по эстафете.
Без определенных лидерских характеристик не обойтись – они важны для того, чтобы лидер вел за собой и вызывал желание поклоняться и следовать, а также чтобы его воспринимали с доверием и были готовы следовать его примеру и подсказкам. Готовность идти за лидером во многом зависит от поведения лидера и его соответствия стереотипам о внешности и поведении «настоящего лидера». Люди, которые учитывают и оправдывают эти стереотипные ожидания, имеют больше шансов на лидерство. Кстати, о том, как вызвать к себе больше доверия, учитывая привычные стереотипы, я писал в статье «Вредные советы лидеру» .
Вероятно, при выборе лидеров на руководящие должности, стоит отталкиваться от соответствия образа потенциального руководителя ожиданиям людей образу «идеального лидера».
Лидерство – это не односторонний процесс: лидер влияет на подчиненных, а они – на него. Его поведение и изменения в его стиле руководства диктуют ему его же подчиненные.
Расширение взаимодействия между лидером и подчиненными сокращает неопределенность для лидера, что позволяет ему принимать более качественные решения.
