PDCA
Руководители произносят слово «Контроль» с придыханием: «Мне не хватает контроля...». Контроль сам по себе не решает никаких проблем. Наличие контроля — результат грамотно организованной работы сотрудников. Контроль должен быть не целью деятельности руководителя, а её результатом. Цикл Деминга—Шухарта PDCA определяет контроль как одно из рядовых действий руководителя в рамках цикла постановки и выполнения задачи. Контролировать нечего, если работа сотрудника или команды не организована.
Цикл управления представляет собой четыре такта:
- Plan — постановка задачи, планирование.
- Do — обеспечение выполнения.
- Check — контроль.
- Act — анализ и корректировка
Рассмотрим каждый такт подробнее.
Планирование
Процесс управления начинается с планирования ожидаемого результата. Результатом планирования должна сформулированная производственная задача, которую необходимо поставить исполнителю и убедиться что он её понимает. Все последующие такты зависят от качества проработки производственной задачи.
Пример. Менеджеры по продажам одной компании большую часть рабочей недели должны были проводить «в полях»: ездить на встречи, проводить обучения, демонстрировать продукцию и т.д. Для этих целей компания выдавала менеджерам корпоративный автомобиль, снабженный GPS-маячком. С помощью этого маячка отслеживались передвижения менеджера по городу. В конце рабочего дня менеджер должен был заходить в CRM-систему и отчитываться о проделанной работе, а его руководитель проверял соответствие занесённых активностей и передвижения машины. Также GPS-маячок использовался для контроля «нецелевого использования» автомобиля. Проверка и сличение данных GPS занимало у руководителя много времени, которое он мог бы потратить на организацию работы и развитие подчинённых.
Ситуация в приведённом примере демонстрирует важность правильного формулирования производственной задачи. Какая задача стоит перед менеджером по продажам: Ездить по обозначенным адресам и набирать количество посещений? Или задача — больше продавать, выполнять бюджет продаж? Уверен что большинство РОП выберет второй вариант. Если менеджер делает продажи и зарабатывает компании большие деньги, так ли уж важно что рабочий день у него начинается в 12:00, а по дороге домой заезжает в продуктовый магазин и забирает ребёнка из спортивной секции? Грамотная постановка производственной задачи на этапе планирования отвечает на эти вопросы.
Можно выделить два типа планирования:
- Постановка разовых задач
- Системное планирование
В зависимости от выбранного типа цикл управления можно использовать для делегирования разовых задач, либо для делегирования полномочий на длительный период времени. Так как одной из наших целей является разгрузка руководителя от «текучки» мы предпочтём второй вариант.
Делегирование полномочий решает проблему ежедневной постановки задач сотрудникам и вместо этого «встраивает» их в определённые полномочия, зафиксированные в правилах и положениях, делегированные сотруднику.
Для осуществления делегирования необходимо:
- Описать типовые задачи и способы их решения.
- Определить период делегирования, подразумевающий передачу полномочий сотруднику на время нахождения в определенной роли на длительный период времени.
- Формализировать и задокументировать полномочия.
- Добиться от сотрудника понимания своих полномочий, принятия ответственности за результат и использования этих полномочий в работе.
Выполнение
На втором такте мы организовываем выполнение задачи. На этом этапе необходимо формализовать технологию работы и участников. Бизнес-процессы и подпроцессы нужны для описания такой организации. Описанные БП, подпроцессы и процедуры упрощают ввод новых сотрудников в должность, а также оптимизируют деятельность подчинённых.
Ключевая задача руководителя на втором такте — добиться от сотрудников точного исполнения заданной технологии, а для этого руководитель должен выступать не только в роли «начальника», но и в роли «тренера», «наставника». Сотрудники должны понимать свою технологию работы и доверять ей при выполнении поставленных задач.
Проверка
Этот такт предназначен для контролирования качества результата действий сотрудника. Обращаю внимание на то что я говорю про «контроль результата», а не «контроль работы сотрудника». Существует пять видов контроля:
- Вертикальный — Руководитель контролирует выполнение задачи самостоятельно.
- Тотальный — Контроль осуществляется техническими средствами: аудио- и видеозапись, КПП, системы слежки за сотрудниками.
- Выборочный — сравнение данные нескольких видов контроля за конкретный промежуток времени.
- Самоконтроль — сотрудник самостоятельно фиксирует результаты своей деятельности и сравнивает их с нормативами.
- Горизонтальный — осуществляется при выполнении бизнес-процесса, когда исполнитель следующего шага проверяет результаты работы исполнителя предыдущего шага и при необходимости отправляет на доработку.
Собственники малых и средних компаний как правило руководствуются в работе принципами вертикального и тотального контроля. Как только данных становится слишком много подключается выборочный контроль. Процессный подход к управлению предполагает увеличение доли самоконтроля и горизонтального контроля, переводя часть рутинной работы с руководителя на сотрудника.
Воздействие
На четвёртом такте подводятся итоги: что было сделано в рамках поставленной задачи. Выполненная работа анализируется, выявляются положительные моменты. Выявленные недостатки воспринимаются как потенциальные точки роста и используются для постоянного совершенствования процесса. На этом этапе важна обратная связь с сотрудником:
- Необходимо сообщить сотруднику результаты его работы и соответствие этих результатов плановым.
- Обсудите с сотрудником проблемы, с которыми он столкнулся и поинтересуйтесь его предложениями по преодолению этих проблем.
- Убедитесь в том что сотруднику была понятна его задача.
- Попросите сотрудника провести самоанализ своих действий и выставить им оценку.
- Примите управленческое решение по корректировке первых трёх актов PDCA.
Я оставил процесс «кнута» и «пряника» за периметром этих действий намеренно. Считаю что хороший сотрудник может не выполнить свою задачу только в случае если:
- Он не понимает задачу.
- Он не понимает по каким критериям будет оцениваться качество выполненной задачи.
- Он не понимает технологию работы.
- Его работа не организованна должным образом.
- В ходе работы возникли проблемы, помешавшие выполнить задачу качественно и в срок.
Ответственность за решение этих проблем лежит на руководителе, а не на сотруднике. Если вы грамотно и подробно опишете свои бизнес-процессы единственной ситуацией когда сотрудник действительно виноват будет сознательный саботаж. Саботаж, разовый или систематический, может свидетельствовать о том что сотрудник чем-то не доволен в своей работе и это тоже является поводом получения обратной связи и поиска путей улучшения. Сотрудники саботирующие работу без веской на то причины не должны работать в компании.
Работа по циклу PDCA
На первом такте определяем:
- Кто будет решать задачу?
- Почему именно этот сотрудник?
- Какова ответственность за решение?
- В чём личная мотивация сотрудника приложить максимум усилий для её решения?
- Какие ресурсы и полномочия нужны для решения задачи?
- Точные сроки решения задачи?
- Критерии верно выполненной задачи?
Описывать каждую задачу отдельно сложно и трудоёмко и именно поэтому мы отдаём предпочтение делегированию процесса.
На втором такте обеспечиваем выполнение задачи. Разрабатываем технологию решения типовых задач. При возникновении нетиповых ситуаций сотрудник должен выполнять задачу исходя из своего опыта и компетенций. В дальнейшем эти ситуации нужно будет проговорить на четвёртом такте и учесть при дальнейшем планировании.
На третьем такте выставляем контрольные точки для подведения промежуточного результата. Выстраиваем по принципу «План-Факт». Если план равен факту — всё замечательно. В противном случае нужна оперативная корректировка действий исполнителей. Это задача руководителя.
На четвёртом такте проводим управленческие мероприятия и ищем возможности для улучшения.
Ошибки совершаемые при работе по циклу PDCA
Цикл PDCA предоставляет руководителю обширное поле для совершения ошибок.
На первом такте:
- Нечёткая постановка задачи\критерия выполнения
- Сотруднику не передаётся полная ответственность за результат
- Отсутствие у сотрудника необходимых полномочий
- Постановка задачи некомпетентному сотруднику
- Отсутствие мотивации сотрудника
На втором такте:
- Отсутствие у сотрудника ресурсов для решения задачи
- Отсутствие у сотрудника способа решения задачи
- Неспособность сотрудника решить задачу
На третьем такте:
- Отсутствие контроля как такового
- Неверно проставленные контрольные точки
- У сотрудников отсутствуют инструменты самоконтроля
Совершая эти ошибки руководитель обрекает себя к четвёртому такту:
- Наблюдать массу нерешённых задач
- Проводить разборы полётов
- Наказывать и угрожать
- Делать всё самому.
