Распространенная ошибка, которую допускают «продакты» при освоении продуктового подхода – непонимание разницы между продуктом и сервисом. В результате они не могут эффективно продавать то, над чем они работают, внутри корпорации и внешним клиентам.
· Что такое продукт?
Объясню эту парадигму на примере деятельности компании Neromap.
Например, есть продукт – «Центр экспертизы», некое организационное подразделение. Его не было в некой компании, с которой мы начинаем работать, и вот оно появляется.
То есть там работают люди, есть процессы, есть роли.
Это подразделение производит «продактов» или инициативы.
Так вот, сам продукт, «Центр экспертизы» - это, готовое организационное подразделение.
И компания Neromap, которая этот продукт делает, сама решает, что внутри этого продукта может быть - входят ли туда бизнес-процессы, роли и т.д. или не входят, то, как продукт будет производиться.
Единственная задача у компании, которая произвела продукт - заключить продуктовое соглашение, где описано, что это за продукт. То есть в нем должны быть описаны какие-то продуктовые качества, которые позволяют оценить работоспособность этого продукта.
Но при этом, если мы создаем этот продукт на стадии генерации (проектирования) то мы не можем, как Product owner не ответить на вопросы – «Что за клиентский сегмент у этого продукта?», «В какой продуктовый рынок этот продукт попадает?», «Какую продуктовую ценность он несет клиенту?», «Как описан этот продукт?», «Как он позиционируется для клиента?», «Как выглядит УТП (уникальное торговое предложение) в рамках этого продукта?». Это все как продуктовые надстройки вокруг продукта.
Но важно понять, что один и тот же продукт, тот же Центр экспертизы на рынке консалтинга или рынке обучения, или рынке проектов под ключ (проектной деятельности) - это разный продукт.
Хотя все эти продукты будут называться одинаково – «Центр экспертизы».
Приведу яркую иллюстрацию проблемы непонимания этой разницы.
В телекоме мы спрашиваем у руководителя продуктового офиса: «Что за продукты ты продаешь клиентам?».
И руководитель офиса говорит: “Окей, у нас есть интернет. Интернет – это наш основной продукт».
То есть Product owner называет интернет продуктом.
Но тогда он должен уметь объяснить, в чем его продуктовая ценность, какой это продуктовый сегмент, в чем заключается уникальное торговое предложение, на каком рынке этот продукт сейчас находится, какие есть другие продуктовые предложения, которые конкурируют с продуктом и так далее.
И если данный CPO попытался бы ответить на все эти вопросы, он бы понял, что на базе интернета существует огромное количество продуктов, которые потребляются непосредственно пользователем.
Например, сам пользователь может и не купить интернет, но он покупает, например, тариф на интернет, как продукт.
И тогда для данного телекома придумать тариф, придумать цену на этот тариф, правильно упаковать тариф - это продукт.
Это то, что он производит как Product owner, он производит тарифы как продукт, не интернет.
Значит он должен набивать руку в тарифах, он должен придумывать разные тарифы, красиво их подавать, сегментировать тарифы под каждую целевую аудиторию, создавать технологию тарифов, которая позволяет тарифы индивидуально делать или с помощью искусственного интеллекта анализировать все траты человека и советовать ему тот тариф, который наиболее подходит под его траты трафик или еще что то.
Все это будут определенные продуктовые гипотезы вокруг продукта, тарифа в области телекома.
И мы в описанном кейсе так и не смогли добиться понимания продукта как такового.
Вы должны понять, что продукт это творческая деятельность.
Продукт вы придумываете вокруг чего-то материального в современном мире, а иногда даже нематериального.
Цифровые продукты могут просто из нуля придумываться.
Вот, например, планшет Apple Ipad - это продукт.
Но какая ценность у этого продукта, на каком он рынке?
На рынке ли компьютеров?
Возможно.
А может быть, и нет.
Может, он находится на рынке телефонов?
Может быть, планшет Ipad забирает ту ценность, которую мог бы предоставить телефон.
Гипотеза, например, не подтверждается.
Значит планшет не конкурирует с айфоном на рынке телефонов, он на каком то другом рынке существует - например, на рынке персональных компьютеров. Но тогда планшет конкурировал бы с MacBook . Но это тоже не так - если посмотрим на продуктовую линейку Apple , то там есть разные продукты, под разные продуктовые гипотезы ценностей.
Если, например, какой то человек говорит “Я Product owner”, мы говорим: “Окей, возьми планшет, объясни, в чем суть продукта».
Т.е. важно, чтобы он мог на базе продукта фиксировать некоторую продуктовую ценность, с его точки зрения.
Он же, например, не разрабатывал I pad, но он, например, говорит: “На примере I pad главная продуктовая ценность - это возможность, например, touch screen и рисования, A pple penci l ». Значит, например, планшет может являться продуктом для дизайнеров, всей креативной индустрии, с точки зрения создания D igital art и т.п.
Тогда на этом рынке планшет имеет конкретное продуктовое предложение и конкурирует с другими брендами.
Т.е. Product owner , называя слово «продукт», должен сразу же автоматически запускать в голове мыслительный процесс, про какой рынок он говорит, какая ценность упаковывается в виде этого продукта и, соответственно, должен понимать, в чем суть продуктовой гипотезы или вообще продуктовой упаковки вокруг этой ценности.
Еще пример - стримы в Facebook .
Product owner должен понимать, что это за продукт может быть? Кому он нужен? Кто будет смотреть стримы, которые без предупреждения, без рекламы случайно появляются в Facebook ?
Он видит, что люди видят ценность в этих стримах, в коротких рассказах на различные темы.
И он ухватывается за эту тему и ее продуктово упаковывает – выбирает, например, сегмент занятых людей, которые все время не успевают приходить на созвоны, вебинары, но при этом листая ленту вечером, ночью, все равно просматривают короткие видеоролики
Тогда данный Product owner говорит: «Ок, вот он мой сегмент. Продукт - это запись стрима того или иного человека в ленте Facebook ».
И дальше он начинает тестировать эту гипотезу и «бить» соответствующую аудиторию. Он продукт правильно позиционирует и правильно деливерит продукт.
В области маркетинга «бьет», например, в таргетинг этих людей.
Соответственно, вы должны понять, что навык продукта, навык продуктовой упаковки – это чистой воды креативный навык на ранней стадии продукта.
Потому что вы можете взять что угодно, по-другому поглядеть на эту сущность и увидеть другой продукт, который существует в рамках этой сущности.
- Проверять понимание продукта у человека нужно через конкретную практику.
Вы берете какой-то продукт, условно, тренажер-эллипсоид,
Iphone , планшет и т.д.
Product owner должен уметь объяснить, в чем суть продукта, о какой целевой аудитории идет речь, какая продуктовая аудитория у этого продукта, в каком рынке этот продукт позиционируется и находится, какие у него есть продуктовые особенности. Он должен уметь сопоставлять продукт с его ценой и через нее понимать сегмент клиентов. То есть Product owner должен уметь анализировать, в том числе, и чужие продукты и видеть эту упаковку.
· Вторая важная история - отличие продукта и сервиса.
Рассмотрим пример.
У Neuromap есть продукт «Центр экспертизы», он позиционируется как организационное подразделение по подготовке Product owners корпорации.
Например, мы сделали определённый Центр экспертизы в одной из корпораций - нефтеперерабатывающей или около-профильной.
И мы переходим в сервисно-ориентированную парадигму.
То есть мы начинаем не сам продукт продавать, который условно, компания купила, сказала «спасибо», и продукт оказался на ее стороне.
Мы начинаем оказывать им сервисы – например, сервис трекинга на базе продукта. При этом трекер подключается к практику и непрерывно по SLA его сопровождает и трекает. Это сервис, потому что он уже упаковывается и проектируется как сервис, там есть SLA-контракт, например, скорость назначения трекера на определённого практика, качество трекинг-сессии, количество трекеров на количество практиков, которые их обслуживают.
В сервисной парадигме обсуждается вопрос: является ли трекер индивидуальным для практика или трекеры могут между разными практиками меняться.
Это сервисные параметры.
Мы смотрим на Центр экспертизы уже как на сервис.
И, соответственно, ценообразование строится уже не как продуктовое – «продукт сделали, передали, получили деньги, спасибо», когда выполняется продуктовый контракт.
Это уже сервисное ценообразование.
Т.е. мы один раз настроили сервис и дальше непрерывно раз в месяц получаем деньги за SLA оказания этого сервиса.
И тогда мы находимся уже на других рынках - на рынках сервисов, там, где идёт конкуренция за стоимость трекинга, за качество трекинга, за количество потенциальных трекеров, стоимость привлечение трекера и так далее и так далее
То есть там уже идут всевозможные сервисные экономические решения.
Вот это отличие продукта и сервиса.
- Еще раз о том, как это понимание можно проверить – на примере телекома.
- Ок, «продакт», у тебя есть wi - fi роутер как продукт. Ты продаёшь wi - fi роутер?
- Продаю.
- Хорошо. Хотя стоит задуматься о том, относишься ли ты к wi - fi роутерам, как к продукту? Скорее всего, ты к ним относишься, как к скидкам, поэтому ты бесплатно даешь роутеры. Если бы ты отнёсся к ним, как к продукту, возможно, ты нашел бы более смелые модели коммерциализации именно относительно роутеров и зашёл бы на тот же рынок, на котором существует М-Видео, Эльдорадо и прочие ретейлы электроники.
Это уже не телеком-рынок.
«Продакт» зашёл бы на другой рынок, он бы спросил: «На каком рынке я предоставляю wi - fi роутеры?
Предположим, дело не в продуктах, а в сервисной упаковке.
Тогда мы спросим: «Какие сервисы можно оказывать на базе wi - fi роутеров?».
Выяснится, что там есть огромный спрос на услуги: услуга настройки, услуга выбора роутеров, услуга ремонта роутеров, услуга консалтинга человека по настройке, это сервисное позиционирование, т.е. настройка, но руками клиента.
Все это - набор сервисов, которые можно оказывать на базе продукта, который называется « wi - fi роутер».
И выясняется, что например, в рамках SLA, сервисного контракта с клиентом, если его плохо будут обслуживать в рамках сервиса, то он, скорее всего, будет настроен крайне негативно и к самому продукту.
Вот что такое сервисно-ориентированная парадигма, которая захватывает сейчас всевозможные крупные организации в отношении общения с клиентами. Эти компании начинают больше ставки делать не на сам продукт- носитель, а на сервисы, которые на базе данного продукта можно оказывать.
Можно, кстати, подхитрить с продуктом, то есть продукт можно облегчить и сделать более дешёвым и за счёт оказания качественных сервисов - можно даже отобрать долю рынка у более дорогих или более качественных продуктов.
Рассмотрим пример.
Очень крутой роутер 5G, но, который плохо настроен, будет давать худшую ценность клиенту, чем средний роутер, но очень хорошо настроенный и поставленный в нужное место.
И тогда отличие двух продуктов - как раз вот эта вот сервисная надстройка над продуктом.
И ещё пример.
Сервисное соглашение SLA (Service Level Agreement), по сути - это тоже продуктовая компетенция.
Человек должен видеть, какой контракт он заключает с клиентом, какой уровень сервиса для него достаточен, какой избыточен, а какой, например, является критическим, так называемый commodity - это критическое отношение человека к качеству оказываемого сервиса.
И мы видим зачастую, что продуктоунеры ошибаются - они видят продуктовый сегмент, но, когда начинают смотреть сервисно на этот сегмент, проявляется разное позиционирование этих сегментов.
Так, сервисно нужен быстрый call -центр, который сразу же ответит, а продуктово, например, место бизнес-класса в самолете.
И выясняется, что если клиент покупает бизнес-класс, но при этом не может дозвониться в call -центр, чтобы билет, например, после факта отлёта самолёта, то, скорее всего, он не оценит качество самого бизнес-класса. Он просто плюнет и потеряет стоимость бизнес-класса, но больше не будет пользоваться услугами этой авиакомпании. Вот пример, как сервисная парадигма может сильно влиять на удовлетворённость самим продуктом.
- Вы должны проверять видение человека, Product owner , как он может видеть продуктовую упаковку вокруг разных, уже существующих товаров.
Мы не говорим про придумывание, мы пока говорим просто про анализ конкретного товарного предложения, которое видит человек вокруг себя, если он профессиональный Product owner .
- И также мы говорим про сервисную парадигму, что он должен видеть возможные сервисы и соответственно принимать решение относительно того, как и какой контракт можно заключить с клиентом на базе сервиса.
- И, конечно, отдельная история - это сцепка продуктов и сервисов.
Потому что у «продактов» она, часто абсолютно теряется.
Во-первых, часто «продакты» так и не доходят до сервисной модели, зарываясь в создание продукта. Кстати, это ошибка, потому что им давно бы пора было уже остановить, например, продуктовую разработку и перейти в настройку сервисной модели на базе продукта.
А там зачастую не всегда-это даже цифровые сервисы, это-иногда примитивные сервисы поддержки, call -центра, прочих услуг на базе продукта.
И наоборот, мы видим, что зачастую идёт так называемая вертикальная интеграция продуктов и сервисов, когда продуктоунер принципиально не хочет видеть, что на базе его продукта можно оказывать чужие сервисы и наоборот, что на базе чужих сервисов можно пользоваться его продуктом.
Привожу пример: авиакомпаниям понадобилось время, чтобы понять, что свой call -центр, свои продажи авиабилетов не являются конкуренцией для продажи авиабилетов через авиапорталы, которые агрегируют все виды авиабилетов. Потому что, в принципе, данный сервис - это абсолютно другое сервисное предложение. То есть на агрегаторе авиабилетов человек, по сути, выбирает билеты из разных авиакомпаний, а не покупает - он выбирает прежде всего. И далее он потом может вернуться на сайт авиакомпании и купить билет на сайте авиакомпании.
Потому что он понимает, что он за счёт этого он, например, получает более управляемую работу с этим билетом.
Вспомните, когда авиакомпании говорят: «Вот там, где покупали, там билет и меняйте или пишите туда запрос».
Это неумение продуктоунера от конкретной авиакомпании принять решение, что он в сцепке со своим продуктом может работать с чужим сервисом и простраивать продуктовую механику. Зачастую продуктоунер видит только свои сервисы и продукты. Он чувствует себя маленький князьком, все время хочет вертикально интегрироваться со своей экосистемой, со своими сервисами. А не у всех такая система, как у Яндекс, поэтому вот эта сцепка с чужими сервисами - неразвитый навык «продактов». Пожалуйста, обратите на это внимание.
Итак, это профессиональный навык: если продуктоунер предлагает некий продукт, он обязан на базе этого продукта продумать сервисную парадигму и предложить набор сервисов.
То есть, этот навык надо прокачивать.
Можете предложить продактам упражнение: показываете, например, на дверь в комнате и спрашиваете: «Так, Product owner , какой набор сервисов за этим продуктом (дверь) скрывается, что можно построить вокруг этого продукта? Сервис ремонта дверей, сервис выбора дверей, сервис, например, регулярной смазки, сервис «глушилки», которая распределяется по всему дому, чтобы двери не скрипели. Если ты ставишь глушилку прямо на дверь, то это уже продукт - ты саму глушилку продаёшь.
Сейчас тренд – сервисы.
- Например, начинают продавать не машину как таковую, а например, сервис езды на ней. Вспомните изобретение каршеринга.
Я не хочу покупать продукт машины, но я хочу покупать сервис переезда с места на место.
Смотрите как много там сервисно допридумано!
Допридуман сервисный клининг машины, допридумана зона бесплатной парковки, допридумана карта с сервисом показа необходимой машины.
Всё это, в принципе, в продукте машины не существовало.
Это надо было придумать как сервис.
- Еще один яркий пример – есть продукт стиральная машина, а есть сервис стирки.
Его авторы изобрели для клиентов сервис стирки вещей, который никакая стиральная машина не может предоставить. Никакая домохозяйка, никакая жена такой сервис предоставить не может, просто, потому что у нее не сойдётся экономика или психология.
Итак, резюме.
Проверяйте Product owner , что он понимает:
- что такое продукт, что такое сервис
- что он понимает, что такое сервисно-ориентирование предложение
- что он умеет собирать SLA-контракты и сервисную парадигму
- и умеет собирать продуктовое предложение и продуктовую упаковку и может ответить на вопрос продуктового сегмента, продуктового предложения и так далее, так далее
- что он умеет делать связку продуктов и сервисов
И ещё очень важен момент, когда продуктоунер переходит на стадию составления контракта, тарифа или торгового предложения с клиентом.
В сервисной парадигме есть различные форматы оплаты - подписка, freemium сервис, там не знаю, upsale дополнительных сервисов, мощностей, возможностей, услуг.
Если речь идёт о продукте, то это всё-таки контракт с клиентом, обычно продуктовый, то есть там есть предоставление продукта и его потребление за раз.
О тест-кейсах или примерах, на которые вы должны ответить, если вы кандидат в Product owners .
Вы берёте какой-то продукт и вводите его в сервис.
Допустим, если вы « Snickers » приводите в сервисную парадигму, вы не сможете этого сделать без понимания ценностей и реинжиниринга того, что стоит за « Snickers ».
Вы не можете батончик «перевести» в непрерывный сервис подачи шоколада и нуги в рот. Скорее всего, вы какую-то другую ценность упакуете в сервис, которая даже будет совсем не связана, например, с шоколадом и батончиком, с едой. Например, подсказка - сникерс можно заменить кроссовками. Да! Если взломать ценность! Сникерс можно заменить сайтом знакомств. И так далее. То есть надо продуктово уметь упаковывать эти ценности, со всеми этими гипотезами Product owner должен уметь работать.
Часто в корпорации Product owner -ы забывают про сервисную парадигму после внедрения продуктов. Они продукты бросают и не продумывают сервисную парадигму или эксплуатацию, обслуживание продукта. Но, по сути, использование продукта иногда гораздо важнее для клиента, чем факт его приобретения, потому что опыт он получает в процессе использования. А если ты один раз уже взял с клиента деньги за факт предоставления ему продукта, то ты волей-неволей переходишь с ним в сервисно-ориентированную парадигму.
Финальная, важная история – про ценообразование.
В продуктовом ценообразовании преобладают одни экономические модели, а в сервисном ценообразовании - другие экономические модели.
Задумайтесь, в чем уникальность того, что потребляют люди?
В чем уникальность сервиса стирки?
Придумавшие его ребята выбрали правильный сегмент независимых молодых предприимчивых людей, у которых семейный цикл в жизни как факт отсутствует. И они понимают, что в таком темпе жизни у человека может не быть времени, чтобы закинуть вещи в стирку, потому что надо находиться определённое время рядом со стиральной машиной - и даже чтобы сдать вещи в стирку, потому что надо приехать туда, отдать, потом ещё полгода забирать. И, кстати, еще важно не забыть, что ты сдал туда вещи.
Это отдельная история - сервис уведомлений о готовности стирки.
Это очень смешная история, потому что многие на этом сыпятся. Но вообще, благодаря этому сервису у вас через день-два есть ли прекрасно пахнущие, чистые, полностью отглаженные вещи по очень скромной цене. Это ценность скорости – и это уже не продуктовая, а сервисная история. Они создали хороший сервис. Интересно посмотреть, на базе какого продукта они сделали этот сервис – возможно, на базе мобильного приложения.
При этом продуктом может быть бизнес-процесс, который делают эти ребята – может, то, как они курьеров отправляли, делали стирку – технологи оценивали, проверяли, как они это стирали, в какой машине. Вот это всё может быть продуктом, который называется «бизнес-процесс». И тогда в принципе, они могут взять этот бизнес-процесс и дистрибьютировать его на международные рынки не как свой бренд, не как мобильное приложение, а как бизнес-процесс, который имеет нематериальный актив, то есть ценность.
То есть, они могут сказать: «Мы, на самом деле, продукт бизнес-процесса, который умеет дёшево создавать маленькие «микростирочные» в мегаполисах. Тогда это такое будет продуктовое решение.
А другой Product owner придёт и скажет: «Бизнес-процессы – это не то, давайте делать ставку на мобильное приложение и на то, чтобы мы непрерывно коммуницировали с клиентом». У него будет другой фокус внимания и он, тогда по-другому продукт поведёт, через коммуникации, через взаимодействия с клиентами.
- Еще одно упражнение.
Попробуйте отгадать, на каком рынке находится данный продукт.
Открою секрет: если у вас есть банковская карточка, вы зря думаете, что вы находитесь на рынке банковских услуг. У ряда банков вы давно уже находитесь на рынке данных о ваших транзакциях и операциях.
Это взгляд Product owner - в чем продукт тогда, почему мне бесплатную карточку дают, они же за неё платят? А, может быть, я «транзачу» или interchange делаю в поездках и так далее? Посмотрите на эту историю, как Product owner .
- И еще одно упражнение.
Возьмите какой-либо продукт, существующий на рынке, и попробуйте предложить какой-то набор сервисов на базе этого продукта.
Проанализируйте эти сервисы, поймите, насколько они были бы конкурентоспособны.
И самое главное, вы должны уметь чётко определять отличие продуктов и сервисов, когда вы предлагаете то или иное решение.
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
