Предположим, у вас есть зоомагазин. Вы продаете животных и товары для них: дома, подстилки, корма, средства для ухода. Ваши сотрудники ежедневно работают над привлечением новых клиентов и доведением до покупки уже привлеченных. Такая работа – затраты сил, времени, денег. С каждым ли клиентом стоит работать? Нет.
Почему?
Например, к вам обратился Павел. У Павла аллергия на шерсть, и домашних питомцев он завести не может. Но ему понравился магазин, он увидел что-то интересное и из любопытства решил заглянуть. Нужен вам такой клиент? Нет, потому что он нецелевой и покупку не совершит. Если вы сразу это поняли – хорошо. Если же нет, то пока вы консультировали Павла, от вас ушел Андрей. А у Андрея дома живут две кошки, и он в прошлом месяце покупал для них корм у вас, а сейчас хотел взять ушные капли, и так вовремя! Ведь у вас на них акция, только вы сконцентрировались на Павле, и Андрей об этой акции не узнал.
Итог: Павел ушел, потому что это не ваш целевой клиент (а вы потратили на него ресурсы).
Андрей ушел, потому что вы потратили те самые ресурсы не на него.
Теперь совершенно очевидно, для чего оценивать клиентов и выделять тех, на которых стоит направить усилия.
Как их оценивать?
Клиентами считают тех, кто:
- уже покупал ваш товар/услугу;
- с большой вероятностью совершит покупки в будущем.
Если покупатель еще не обслуживался у вас или обслуживался, но есть веские основания полагать, что больше не будет (например, переехал в другую страну), его в расчет не берут.
По клиентам рассчитывают LTV — показатель, обозначающий количество денег, которое за всю жизнь принесет компании один клиент. Для этого строят график, на котором по одной оси откладывают количество клиентов, совершивших заказ, по другой — число заказов.
График наглядно показывает периодичность заказов. На репрезентативной выборке результаты такого анализа можно использовать при планировании работ по привлечению клиентов: вы знаете затраты на привлечение клиентской группы и примерно понимаете ее поведение.
LTV – средневзвешенная величина, ее рассчитывают не в разрезе каждого клиента (нецелесообразно, сложно), а для клиентских групп. Если у вас всего несколько десятков клиентов и большинство из них не успели заказать товары/услуги более 1-2 раз, прогнозы их поведения в будущем могут быть недостоверными.
LTV — инструмент долгосрочного анализа при работе со статистически значимой базой. Кроме него нужны другие метрики.
Лояльность
Бизнесу нужны не просто клиенты, а лояльные клиенты. Их LTV выше, они более предрасположены к компании, терпимее воспринимают повышение цен/изменений условий обслуживания, привержены бренду, не ищут альтернативы.
Повышение уровня лояльности клиентов на 5% дает прирост прибыли от 25% до 100% - пишет в своей книге «Искренняя лояльность. Путь к завоеванию клиентов на всю жизнь» Фред Райхельд.
Не все клиенты лояльны в равной степени. Рассмотрим, какие виды лояльности бывают.
Отсутствующая лояльность
Человек знает о вашей компании и товаре, но не интересуется продукцией (нет потребности, покупает аналоги в другом месте, не нравится товар).
Что делать: направлять время и ресурсы на его привлечение не стоит.
Ложная лояльность
Клиент знает о ваших товарах, покупает их неоднократно, при этом покупки совершаются хаотично, без закономерностей, вперемешку с покупками в других магазинах, приверженности к конкретной марке нет.
Что делать: информировать о ваших отличиях от конкурентов, усиливать взаимодействие с брендом.
Латентная лояльность
Клиент делал у вас покупки, есть приверженность к бренду, но нет повторных заказов.
Что делать: выяснить и устранить причины. Возможно, изменились условия доставки или оплаты, из ассортимента пропал любимый товар. Предлагайте скидки, подарки. У клиентов этой группы больше всего шансов стать истинно лояльными, на них целесообразно тратить ресурсы.
Истинная лояльность
Клиент часто покупает ваши товары, привязан к бренду, рекомендует его знакомым.
Что делать: ценить и поощрять. Это лучшие клиенты, с которыми нужно поддерживать взаимодействие.
Для расчета лояльности используют индекс NPS, определяющий готовность клиентов совершать повторные покупки. Клиенту задают вопрос о том, готов ли он рекомендовать другим товар/компанию. Варианты ответа – шкала от 0 (категорически не готов) до 10 (обязательно порекомендую).
NPS рассчитывают как разницу между процентом тех, кто выбирает в шкале 8-10 и тех, кто входит в группу 0-6. Для лидеров рынка значение должно значительно превышать 50%, для среднестатистической компании достаточно 50%.
На завоевание нового клиента компании тратят в 7 раз больше ресурсов, чем на удержание существующего. Поэтому так важно изучать лояльность и разрабатывать эффективные программы ее повышения.
Правило второго заказа
Клиентов также оценивают по количеству заказов. Самый важный — второй. Человек, который восемь раз совершил покупки в вашем магазине, вероятнее совершит девятую, чем тот, который купил что-то один раз.
Тратьте больше ресурсов на то, чтобы состоялись второй и третий заказы, тогда стимулировать пятый, седьмой станет проще.
Для отслеживания поведения клиентов после первых заказов пользуются когортным анализом. Клиентов группируют по:
- дате — например, по месяцам;
- каналам привлечения — социальные сети, контекстная реклама;
- типам покупок — поведение у покупателей хлеба и компьютеров будет разным, ведь хлеб нужен практически каждый день, а компьютеры нет, поэтому важно учитывать расхождения в периодичности повторения покупок;
- акциям.
Анализируя клиентов из разных групп, выделяют тех, чей LTV выше. На работу с ними тратят максимум ресурсов.
Мы подготовили подробную статью о программах лояльности.
