Чем продуктовое управление инициативами отличается от знакомого многим проектного управления? Почему продуктовый подход помогает дать как внутренним, так и внешним клиентам именно то, что им нужно, что они купят в прямом и переносном смысле и, соответственно, повысить прибыльность и конкурентоспособность бизнеса, да еще и новые рынки завоевать?
В проекте и проектном управлении есть план, которому вы следуете от начала до конца и ничего не меняете.
В продуктовом управлении работа идет итерационно, спринтами.
В конце каждого спринта по результатам обратной связи от клиентов в продукт вносятся улучшения, то есть Product owner и его команда готовы перепроектировать то, что они делают, что в проектном управлении невозможно.
Рассмотрим конкретный пример.
Допустим, вы хотите сделать кресло для арабского шейха.
- Как будет происходить работа над ним в проектном управлении?
1. Вы начнете изучать этих шейхов
2. Вы начнете изучать весь рынок этих кресел.
3. В результате discovery вы спроектируете индивидуальное супер VIP-кресло. Закажете крутые материалы, предусмотрите крутые опции типа подогрева, богатый дизайн.
Через какое-то время (например, 3 месяца) шейх получает это крутое кресло.
- А как может выглядеть работа над этим креслом в продуктовом подходе?
Вы тоже проводите предварительное исследование, но по-другому.
Вы не спрашиваете у шейха, какие кресла он любит, а пытаетесь узнать, какую ценность он хочет получить в кресле!
Работает один из главных тезисов «продуктовиков» – «Put you ass in a place», «помести свою пятую точку в место действия», то есть «ввяжись в драку, а там разберемся».
То есть вместо того, чтобы узнавать, что ему нужно, нужно сесть вместе с шейхом куда-нибудь, на что-нибудь, пообщаться, посмотреть, как это все произойдёт, то есть это будет первым экспериментом.
"Продуктовики" не фиксируют себя в кресле, они фиксируют себя в некотором понимании ценности, которую можно упаковать в продуктовую упаковку.
Они говорят: «Ребята, давайте забудем про кресло, мы какую ценность хотим получить? То есть давайте посмотрим, какую ценность мы хотим дистрибутировать. Если шейх всё-таки заказывает кресло как произведение искусства, тогда мы так и будем себя вести, а если шейх хочет расслабиться, то можно начать с того, чтобы просто с ним встретиться на ковре, и может выясниться, что ему просто удобно сидеть на ковре, и всё, мы уже сэкономили кучу бюджета. И никаких закупок, никаких кресел, никаких поставщиков, никаких заказов. Мы уже сидим на ковре, спасибо, профит, идём дальше.
Но в продуктовом подходе, безусловно, есть ещё один важный момент, PnL.
Мы же не просто хотим шейху приятное сделать, мы хотим, чтобы он заплатил условные 50 000$. И таких шейхов как он, например, ещё 20 семей по всем Арабским Эмиратам. Мы понимаем, что мы всем 20-ти хотим продать, а не только одной семье. И тогда мы одному шейху продали не кресло, а ковёр, и ещё у нас есть upsale, это кофе, второй upsale - это национальные танцы и матрёшки, и третий upsale, это певцы.
Самое интересное, что потом, условно, через полгода вы обнаруживаете, что занимаетесь не мебельным бизнесом, как вы думали, а event-индустрией. Новый рынок! Более выгодно выходить на него, а не мебель производить.
И, конечно, у «продактов» может возникнуть проблема, так как компания по производству мебели, где он работает, скажет ему: «Нет, дружище, ты нам, пожалуйста, инициативу реализуй, произведение новых кресел для шейхов », и всё. На этом часто продуктовый подход и сыпется.
Рассмотрим еще один пример, иллюстрирующий разницу в проектном и продуктовом подходе.
Производство бюджетного автомобиля для сегмента B2C.
- Как это выглядит в проектном подходе?
1. Сначала делаем дизайн.
2. Выбираем поставщиков запчастей
3. У становил и на автомобиль софт, закупили готовый корсет, собранный в Китае.
4. С делали внутренний комплект
5. Провели тестирование
И т.д.
Всё!
- Как это выглядит в продуктовом управлении?
Сначала вы спросите себя: «Что такое автомобиль? ». Автомобиль нужен человеку, чтобы перемещаться из точки А в точку Б.
И вы спросите себя: «А нужен ли вообще автомобиль, можно ли перемещаться, например, велосипедом? Или пешком, или на такси?» .
Возможно, нужен навигатор, карта, которая позволяет использовать чужие автомобили - это экономия на расходах на автомобиль.
То есть в продуктовом подходе мы видим "bigger picrure", реальные нужды клиента, на уровне ценности. Эти процессы еще называются pivot (когда по спринтам продукт пересматривается, перепроектируется), то есть мы из автомобиля в навигатор сильно поменялись.
А возможна более простая инкрементальная история:
- сначала вы даете человеку велосипед и выясняете, что когда он ездит на велосипеде, ему жарко, солнце на него светит. Тогда вокруг велосипеда вы ставите кабинку
- Потом выясняется, что человеку нужен вентилятор в кабинке, вы к кабинке присоединяете аккумулятор.
Это не значит, что вы в результате все равно придете к автомобилю, но с меньшими затратами.
Может быть, вы придете к автомобилю, может быть не к автомобилю, может быть к мопеду или ещё к чему-то. Вы каждый раз будете перепродавать новый продукт клиенту, каждый раз новые фичи отгружать. То есть клиент начнёт ездить раньше, чем если бы вы сразу делали автомобиль.
Нужна помощь в цифровой трансформации, внедрении продуктового подхода? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
