Видео:
Участники дискуссии:
Как кризис изменит стратегическое планирование?
Издание The Page совместно со Smart Holding продолжает серию бизнес-подкастов Smart Talking. В третьем выпуске мы разбирались в том, как коронакризис и, возможно, последующая за ним глобальная рецессия повлияют на стратегическое планирование компаний. Как теперь управлять своими планами и что остается важным для бизнеса, несмотря на кризис, читайте в нашем материале и слушайте в подкастах.
В обсуждении в третьем эпизоде принимали участие Гелена Саврук, руководитель школы стратегического архитектора Киево-Могилянской бизнес-школы, и Руслан Рудницкий, директор по стратегии компании «Смарт-Холдинг».
Общие выводы, которые можно сделать из услышанного:
- Кризис принципиально изменил многие вещи. Бизнес теперь более динамичен. Изменились клиентские предпочтения и практика продаж.
- Стратегия должна регулярно пересматриваться. Сейчас время откорректировать, куда идет компания и какой она будет через 3-5 лет. Основополагающая вещь – это видение миссии и ценности. Это единственное, что останется неизменным. Остальное в стратегиях компаний может быть изменено.
- Практические советы для бизнесов. Первый — заботиться о команде и усиливать ее. Второй — еще раз проанализировать бизнес-модель на предмет того, на чем и как теперь зарабатывать. Третий — проанализировать поведение партнеров в supply chain и принять решение, кого оставить, а кого заменить.
- С точки зрения проектов и на уровне предприятий текущий год можно охарактеризовать как год антикризисного управления.
- Падение акций технологических компаний на международных финансовых рынках, по мнению экспертов, не является признаком начала кризиса.
Приводим самые яркие цитаты дискуссии:
Клиенты радикально изменились
«Этот вирус запустил фундаментальные радикальные изменения в поведении любых потребителей, любых бизнесов на любых рынках. Это касается и В2С, и В2В. Эти радикальные изменения — абсолютная точка невозврата, когда клиенты не вернутся к своему поведению, предпочтениям, которые были до кризиса. Поэтому очень важно это чувствовать. Клиенты радикально изменились в том, что, как и где они хотят покупать, как они получают доступ к информации. Это обязательно должно быть предусмотрено в бизнес-моделях и стратегическом планировании. Очень изменилась скорость принятия решений, подходы к изменению бизнес-модели. Это невероятная динамика, которая всегда присутствовала в мире, но сейчас она умножилась в разы».
Главное — понимать, куда движется бизнес
«С точки зрения результатов компании, я считаю, нужно стратегически понимать, куда движется бизнес, в чем ядро компании. В этих условиях невероятно важно усилить его. Но поскольку мы не можем предсказать, как изменятся наши клиенты, то прибавится вот что. Мы взяли для себя очень странный подход zoom-out, zoom-in. Нужно откорректировать, куда движется компания, какой она будет через 3-5 лет. Это важный фокус. Тогда все краткосрочные ежедневные решения будут иметь определенный вектор, куда нужно двигаться».
Новые возможности
«Первый круг — это всегда смежные бизнесы, которые могут базироваться на существующих компетенциях, где компания точно выполнит свою работу, потому что это уже есть в ядре компании. Это один подход. Следующий подход, который я всегда использую, — это внимательно смотреть на своих партнеров. Если компания работает или способна работать в экосистемах, то можно усилить друг друга с партнерами (игроками экосистемы), найти совершенно новые ниши на пересечении этих связей и возможностей. Партнеры по экосистеме в том числе могут выводить на совершенно другие географические рынки, а также продукты, которые можно быстро создать вместе».
Бизнес растет
«Я не сторонник того, что будет кризис, а потом еще больший кризис и т.д. На самом деле финансовые потоки и прибыли ходят от одних типов бизнеса к другим. Сегодня много бизнесов растет, причем бешеными темпами. И сейчас у них проблема: набрать команды, не потерять культуру и качество процессов. С точки зрения стратегического управления, думаю, мало что изменится. Конечно, надо исходить из ядра компании, внутреннего и внешнего контекста, системы принятия решений и того, куда движутся тренды».
Кризисы невозможно предугадать
«Кризисы наступают в мировой экономике раз в 4-5 лет. Под кризисом мы подразумеваем то, что вряд ли можно спрогнозировать с помощью каких-то статистических методов. Сложно предугадать конкретные события, которые могут произойти. Помню, в декабре встречались и обсуждали, что может случиться в следующем году, как мир смотрит на 2020 год. Тогда все аналитики сходились во мнении, что на горизонте пока не видно чего-то, что смогло бы существенно повлиять на мировую экономику в 2020-м. И в январе мы увидели жесточайшее падение. Америка упала на 35%, а затем восстановилась в течении квартала обратно к исторически высоким значениям и уже обогнала их. Однако нынешний кризис имеет последствия для мировой цепочки поставок, и то, что мы видим сейчас, беспрецедентно в истории. За последние столетия влияния такого масштаба на международную торговлю не было».
Важны видение, миссия и ценности
«Я работаю со стратегическим планированием достаточно давно. Но могу точно сказать, что стратегическое планирование – это оксюморон. Будущее неизвестно, планировать его сложно. Но с этим нужно что-то делать. Здесь основополагающая вещь – это видение, миссия и ценности, то есть фундаментальные направления компании. И в рамках такой изменчивой внешней среды эти вещи сложно быстро заново переформулировать. Это титанический процесс. Все хотят увидеть и прочитать понятную и легкую стратегию. Но дьявол всегда в деталях. Поэтому нужно очень много сделать, чтобы в разумные периоды времени прийти к четким формулировкам. Это некий баланс. Люди должны понять приоритеты компании, то, как принимаются решения, какие ценности. И тогда это проходит немножко проще и компания более устойчива к кризисам».
Важен уровень прозрачности коммуникации
«Есть бизнесы, которым не нужно принимать быстрые решения, им не нужны обоснованные фундаментальные решения, которые требуют проведения ряда обсуждений, разработки консенсуса. Есть бизнесы, например, венчурные проекты, у которых скорость принятия решений, утверждение и финансирование отдельного проекта занимает несколько часов. Люди приезжают, и сделка происходит через несколько часов. В зависимости от бизнес-модели требования к принятию решений разные. Конечно, то, что происходит сейчас, требует не то что других компетенций — от лидеров бизнеса ожидается то, чему их никогда не учили. И все учатся вместе. Здесь важен уровень прозрачности коммуникации, чтобы люди не переживали: мы не знаем, что делать, но мы стараемся, и пока мы пришли к таким решениям. Тогда людям более комфортно».
Microsoft Teams или Zoom
«В прошлом году мы много внимания уделяли вопросам ІТ-стратегии. Мы начали развивать Microsoft Office с новыми приложениями по всей группе. И так получилось, что начали использовать Teams еще до начала кризиса. Сейчас Teams – это очень удобное средство. Мы не используем Zoom. В Teams проходят и заседания правления, и встречи, собираются рабочие группы по проектам. По моему мнению, это очень удобный инструмент. Если говорить о мире, то все в Zoom. Zoom в декабре проводил 10 миллионов совещаний в сутки, а в апреле или мае — уже 200 миллионов совещаний в сутки. Внутри компании мы используем Microsoft Teams. Если нужно послушать какие-то семинары или поучаствовать в каких-то конференциях, которые проводятся онлайн, то есть и средства Google, и Zoom».
У компаний должны быть резервы
«Американская экономика уже на этапе длинного экономического роста. Когда он закончится, пока непонятно. Естественно, там надувают пузыри, а пузыри рано или поздно лопаются. То, что произошло на прошлой неделе (падение акций крупнейших технологических компаний США – PG), в принципе, несущественная коррекция. Как дальше все это развернется? Например, Tesla, которая доходила до 2,2 тыс. долларов за акцию, а сейчас где она находится... Рано или поздно такие длинные этапы роста заканчиваются коррекцией. Вопрос: перейдет ли это в некий медвежий тренд, более среднесрочный или долгосрочный, – это уже тема для экономистов. Пока предвестников нет. На мой взгляд, нужно смотреть на тему, связанную с вероятностью какого-то глобального кредитного кризиса. Повторюсь, мы сейчас в ситуации неопределенности. И ситуация неопределенности говорит о том, что произошло что-то, чего раньше не прогнозировали. Мы находимся в процессе распределения нормальных результатов в хвостах вероятности. Крайние сценарии — когда нужно быть готовым к определенному продолжению дальнейших негативных событий. У компаний должны быть определенные резервы, какие-то стабилизационные фонды и планы на случай таких негативных событий, чего обычно не делается».
Подкаст:
https://soundcloud.com/the-page-906555698/vypusk-3-kak-krizis-izmenil-strategicheskoe-planirovanie
