Я знал одну компанию, которая производила мебель. Разную мебель – офисную, спальни, детские, гостиные, планировали даже кухонную мебель освоить. На каждой выставке она удивляла всех появлением нового модельного ряда, новых перспективных разработок, новых направлений деятельности. На семинарах, устраиваемых уважаемыми мебельными ассоциациями, директор компании докладывал об очередном расширении станочного парка и появлении новой технологической цепочки для производства «пимпочек цвета беж» (термин выбран исключительно случайно, чтобы убрать возможные аналогии), которые необходимы были для производства мебели.
Этой компании сейчас уже не существует. Видимо, слишком мало покупателей оказалось у уважаемого владельца многочисленных технических новинок и технологических линий. Наверное, новые перспективные разработки не дошли до конвейера. Возможно, рынок оказался глух к аплодисментам на семинарах по внедрению производства «пимпочек». Зато станки почти новые остались не пользованные...
К сожалению (может, к счастью), мне не удалось побеседовать с бывшим директором на тему: «чем он руководствовался в принятии решений?» В связи с этим прошу рассматривать приведенный ниже анализ как частное мнение, с которым можно (и нужно) аргументированно спорить.
С точки зрения законов классической политэкономии, директор поступал абсолютно правильно: реинвестировал поступающие финансы в основные средства (в станки, оборудование, новые технологии). Но с момента пребывания на этой земле «трех отцов» – основателей марксизма-ленинизма – прошло уже больше века, а, как говорят восточные мудрецы, «дважды в одну реку войти нельзя». С другой стороны, нам Восток – не указ, собственный опыт показывает, что «...нам, как отраслеобразующим мебельным предприятиям, от таможни нужно понимание, чтобы сохранить наши рабочие места, от государства нам нужна поддержка, чтобы социальные программы развивать» ...и так в течение 70 лет. Коллизия, однако... Подадимся, как это и положено в России в таких случаях, за европейским опытом.
А как обстоят дела у законодателей моды в мебельной промышленности, например, у Италии? Интересная получается картина: за несколько веков существования свободного мебельного рынка произошел естественный отбор (почти по Дарвину) и сложилась структура, при которой производителей мебели очень много, а специализированных поставщиков качественных комплектующих – очень мало. Что интересно, та же самая ситуация складывается в Германии, Франции, Бельгии и других государствах, значимых на мебельном рынке. Нетрудно предположить, что «логичный» вопрос бывшего директора: «Зачем они прибыль свою отдают?» должен был повергнуть западных производителей в шок. Нет, не повергает. Они просто понимают (то есть – экономически просчитывают), что в жестко конкурентном рынке, даже со своими финансовыми возможностями, не смогут одинаково хорошо делать все. И продавать мебель, и готовить новые модели, и производить «пимпочки цвета беж».
По структуре промышленных предприятий в мире существуют три основных типа компаний:
компании, осуществляющие полный цикл разработки (инжиниринга) и производства продукта;
компании, которые занимаются преимущественно инжинирингом. Производство в такой компании выделено в небольшой опытно-экспериментальный участок, изготовление всех деталей заказывают на стороне (по аутсорсингу);
компании, не занимающиеся инжинирингом. Имея в арсенале самое передовое крупносерийное производство, оказывают услуги по производству изделий по чужому инжинирингу, и при необходимости под чужой торговой маркой.
Понятно, что в эпоху формирования нового российского мебельного рынка возможны некие промежуточные формы существования, но логика и диалектика развития мебельной отрасли в Западной Европе показывают, какие формы существования компаний выживут, а какие – нет. И наше положение обязывает «прислушиваться и приглядываться» к структуре того рынка, который сложился у европейцев.
В рамках выше изложенного, более подробно остановимся на сильном рыночном механизме – Аутсорсинге.
Аутсорсинг (outsourcing – англ.) по определению это:
1.использование внешних источников;
2.передача деятельности в руки компаний-профессионалов;
3.приобретение услуг по реализации непрофильного бизнес-процесса у другой организации.
Рассмотрим, каким образом можно применить столь модный термин в мебельной промышленности. Анализируя точки приложения его в отрасли, находим несколько областей, где аутсорсинг наиболее применим:
1.конструирование и дизайн;
2.финансовый анализ и консалтинг;
3.разработка и внедрение программных средств;
4.комплексная работа с поставщиками.
В рамках данной статьи рассмотреть все точки приложения, к сожалению, не представляется возможным, в связи с этим остановимся на последней – «комплексная работа с поставщиками».
Каковы же критерии оценки: закрывать собственное производство «пимпочек цвета беж» или разместить их производство на стороне? Их несколько.
1. Ограниченность ресурсов. В данном случае ресурсы понимаются не только в узко финансовом, а в широком смысле – кадровом, технологическом. В этих условиях за счет закрытия непрофильных производств (или передачи их на сторону) можно получить ресурсы для развития наиболее конкурентно сильных сторон компании. Для преодоления ограниченности ресурсов целесообразно привлекать надежных, известных на рынке поставщиков с целью формирования долговременных стратегических партнерств. Это позволит не только в тактическом плане быть во всеоружии, но и иметь доступ к «трендовым» разработкам на перспективу средне- и дальнесрочного планирования.
2. Снижение затрат. Самый спорный аргумент. Казалось бы, производство «пимпочек цвета беж» собственными силами более выгодно, чем приобретение их по аутсорсингу. Тем не менее, опыт общения позволяет утверждать, что многие компании, рассчитывая свою себестоимость непрофильного производства, делают это «в лоб», без учета ответов на следующие вопросы:
- А сколько будет стоить переход на производство «пимпочек цвета бордо»? (ведь предпочтения потребителя сейчас крайне неустойчивы);
- А на сколько процентов загружены мощности по производству «пимпочек»? (здесь полезно вспомнить, что производители оборудования для «пимпочек» (как впрочем, и любого другого) обычно указывают максимальную выработку, а директора компаний в порыве ложной крутизны берут технологическое оборудование «с запасом»);
- В каком количестве и какие запасы комплектующих необходимо держать на складе для производства «пимпочек»? (если закупать комплектующих мало, то этим не вызовешь интереса у потенциального поставщика, да и хорошую входную цену получить сложно);
- Сколько человек необходимо дополнительно содержать для обеспечения бизнес-процесса по производству «пимпочек»? (это ведь не только персонал по обеспечению самого процесса производства, но и мастера участка, старшие по смене, кладовщицы, и проч. ИТР);
- Какое количество кадров необходимо обучить (в условиях дефицита профессионально-технических специальностей) и сколько это будет стоить?
- Сколько площадей, электро- и теплоэнергии необходимо содержать дополнительно?
В связи с вышесказанным, наличие долгосрочных партнерских отношений, выстроенных с учетом замечаний из пункта 1, также дают значительные преимущества, так как специализированные компании имеют в своем штате отделы снабжения, а также специально обученных людей для работы на перспективу.
3. Повышение качества. Логика развития мебельного рынка показывает, что без серьезной работы по улучшению качества у компаний нет будущего. Другой важной аксиомой является то, что качество неуклонно растет при узкоспециализированном подходе. Отсюда вывод, что качество товара при равных условиях будет выше у специалистов, не вызывает никаких сомнений. В сфере качества также стратегические долгосрочные союзы дают больше «плюсов»: компания, которая инвестирует в развитие специального продукта, обычно имеет подтвержденные государством стандарты качества в виде ТУ, либо ГОСТов. Кроме этого, при плотной, стратегически нацеленной работе можно получить значительные преимущества в виде не только «пимпочек цвета беж», но и каких-нибудь уникальных эксклюзивных цветов, а может даже и не только «пимпочек», но и «пумпочек».
4. Производительность труда. Данный критерий в условиях несформированного рынка труда (а в некоторых регионах из-за специфических перекосов – вообще в силу отсутствия рынка как такового) носит пока больше теоретический, чем практический смысл. И вхождение России в дружную акулью семью ВТО (то, что в ВТО нас ждут «акулы» империализма, в наше время знал каждый первоклассник), и тогда этот критерий станет жесткой планкой рыночного отбора: «прошел – не прошел». Здесь важно обратить внимание на поставщиков, которые не просто специализируются в данной области, но и обладают необходимыми, проверенными временем мощностями, адекватным рынку запасом производительности и пониманием масштаба партнера по аутсорсингу.
Итак, что же у нас получилось?
В процессе взаимодействия с конкурентной рыночной средой каждая мебельная компания сталкивается с необходимостью решать один и тот же вопрос: «производить самим или заказать на стороне?». Проведенный анализ показал возможность использования данной шкалы одновременно и как критериев отбора поставщика на основе аутсорсинга. Данный рыночный механизм очень эффективен при грамотном его применении.
С другой стороны, исследуя вопрос применения аутсорсинга в промышленности вообще (а в мебельной, в частности), приходишь к удивительному выводу, что раньше была очень схожая форма совместной работы и называлась она кооперация. Что ж, это дает основания полагать, что с новомодным термином работать нам будет проще, удобней и, главное, эффективней.
