Спиральная динамика развития – трендовая теория в управлении корпоративной культурой. По теории, компания может пребывать на одном из восьми этапов развития. От правильности определения этапа зависит эффективность подбора методов для позитивных преобразований в корпоративной культуре.
Д. Бек и К. Кован – последователи американского профессора психологии Клера Уильяма Грейвза, автора модели спиральной динамики, которая объясняет развитие любой открытой системы – человека, организации, государства. В своей книге «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке» авторы поделили корпоративную культуру на несколько этапов развития. Для лучшего восприятия они присвоили каждому этапу свой цветовой код. Рассматриваем теорию в разрезе размышлений о совершенствовании корпоративной культуры и необходимости определить текущее состояние, прежде чем планировать изменения.
Суть теории в том, что компания в каждый конкретный момент может пребывать на определенном этапе своего развития, и только справившись с задачами очередного этапа, может переходить на следующие. Фиолетовый, Красный, Синий, Оранжевый, Зеленый, Желтый, Бирюзовый. За оранжевым уровнем приходит зеленый, за зеленым желтый, и никакая сила не может остановить наступление уровня, время которого пришло. Причем эти уровни могут совмещаться или конфликтовать друг с другом внутри одной организации или одного человека. В семье человек может быть зеленым, а в компании желтым, в компании отдел бухгалтерии может быть синим, а остальные – желтыми и так далее. К каждому цветовому коду авторы привязали единицу культурного кода и назвали их цМемами – ценностными мемами, которые подобно генам и ДНК человека задают характер взаимодействия с миром. Один человек и одна компания могут проходить круг по спирали, возвращаясь в течение своей жизни к уже пройденным цМемам, но каждый виток – на новом, более высоком, уровне.
Уровни развития организации
Рассмотрим типы (уровни развития) корпоративной культуры, начиная с самого высокого.
Бирюзовый. Людей в организации притягивают духовные связи, а их работа – значима для всеобщего блага. Это самый высокий уровень развития компании.
Желтый. Людям нравится делать работу, которая соответствует их внутренним ценностям. Сотрудникам важен свободный доступ к информации, инструментам и материалам.
Зеленый. Люди стремятся к бесконфликтным, дружеским отношениям с коллегами. В компании лучшие результаты достигаются путем обмена и участия, а не соревновательности.
Оранжевый. Люди мотивированы достижением материального вознаграждения. Производительность труда повышается конкуренцией. Конкуренция также способствует личностному росту.
Синий. Люди работают лучше всего в условиях, когда им говорят, как все сделать правильно. Смысл жизни заключается в выполнении обязанностей и избегании наказания за невыполнение.
Красный. Люди нуждаются в доминировании со стороны сильного вознаграждающего руководства. Сотрудники готовы многое терпеть, если их основные потребности регулярно удовлетворяются.
Фиолетовый. Главное – чувство принадлежности к какой-то группе. Жизни и души работников принадлежат организации, подобной родителю. Кумовство в такой организации – норма, важно чтобы вокруг были «свои».
Самый нижний – бежевый, связанный с инстинктами и выживанием. Его обычно не включают в цикл развития культуры компании.
Каждый цМем на порядок выше и сложнее предыдущего. Соответственно, решение для проблем первого порядка нужно искать в плоскости второго порядка. Решение проблем желтого уровня нужно искать в бирюзовом. Сами по себе проблемы и конфликты означают назревание необходимости перехода на следующий уровень. Окончательного состояния не существует. Мы постоянно в движении. Люди или другие системы из более высокого уровня кажутся чужаками и угрозой для представителей текущего уровня.
Примерно так и выглядит постоянное прогрессирование людей, организаций, общества. Подробнее о спиральной динамике – в отдельном материале.
Как узнать цвет корпоративной культуры
По описанию цМемов нам может показаться, что компания относится к тому или иному типу, однако надежно определить этап развития организации можно, используя более стабильные инструменты, чем догадки. Поговорим о них.
Прежде всего важно учитывать, что проводниками корпоративной культуры обычно являются руководители компаний. Они задают тон и являются теми, кто формирует и проводит корпоративную культуру. Поэтому разумно сначала определить, какая система ценностей (ценностный код, цМем) у руководителей компании – начиная от владельцев, и заканчивая руководителями более низкого уровня.
Причем, важна именно индивидуальная система ценностей. Обычно культура компании – на уровень или на половину уровня ниже культуры ее руководителя.
Один из способов определить тип корпоративной культуры – анкетирование. Участникам предлагаются вопросы, связанные с принадлежностью к зеленой, желтой, красной, синей культурам. Например, «В компании большинство сотрудников считают, что все решения должен принимать только руководитель компании».
Отвечая на вопросы, участникам лучше предложить отвечать не просто «Да» или «Нет», но и указать степень соответствия утверждению. Давать ответы на вопросы можно предложить таким образом:
1 – полностью согласен.
2 – скорее согласен, чем нет.
3 – правильными будут ответы и «Да» и «Нет».
4 – скорее не согласен.
5 – не согласен.
5-бальная шкала позволяет выразить свою степень согласия с учетом психологической закономерности 7 +/- 2 единицы информации.
Формулировка вопросов может позволить получить ответы, какой тип корпоративной культуры преобладает в компании (к чему стремятся в компании, что считают эталоном), а также решены ли задачи, связанные с этим типом культуры (удается ли достигать желаемого).
Вместо вопросов могут быть кейсы с вариантами решений, характеризующие разные типы культуры, афоризмы, пословицы, отрывки из произведений.
Например, реакции сотрудников IT-компании на типичные ситуации в зависимости от их типа ценности.
Ситуация 1. В команде временно нет тестировщика, сегодня и в ближайшие дни никто не будет проверять выполненную работу.
Красный: «Можно делать как попало, все равно никто не тестирует, а при сдаче проекта может пронесет».
Синий: «Как можно работать в таких условиях. А если я допущу ошибку? Я не могу допускать, чтобы моя работа была низкой квалификации, мне нужны тестировщики».
Оранжевый: «Возьму на себя задачи, которые выгодно сделать мне, а остальные пусть разбираются со своей частью работы, как хотят».
Зеленый и выше: «Команда выигрывает от отсутствия тестировщиков, это повышает компетенцию разработчиков и экономит их время».
Ситуация 2. В компании вводят KPI.
Красный и синий: «Этот KPI невозможно достичь!»
Оранжевый: «Теперь ясно, какой KPI нужно получить. Надо хакнуть систему, чтобы KPI в любом случае был выполнен».
Зелёный и выше: «Объясните, как KPI связан с результатом для команды и компании в целом?»
Анкетирование – самый простой способ определить «цвет» корпоративной культуры. Тестируя руководителей, мы получаем цветовой код культуры отдельных лидеров, тестируя большое количество сотрудников, мы на основе индивидуальных субъективных результатов получаем объективную картину, с которой можно работать.
У каждого тренера, коуча, ментора свои тесты, удобные для него, часто разработанные самостоятельно. Некоторые тесты можно найти в открытых источниках в сети – к ним нужно относиться с осторожностью.
Результаты показывают преобладающий цвет, разрыв между стремлениями и полученными результатами, разрыв между индивидуальным цветом и преобладающим. Все это исходный материал для планирования комплекса мер по преобразованию корпоративной культуры, работа над которыми начинается с постановки целей.
