Совсем недавно наткнулся на исследование рынка “Цифровая трансформация в России - 2020” от KMDA (ссылка на исследование будет в конце поста). Работа проделана серьезная, в отчете вы точно найдете что-то интересное для себя. Я же обратил внимание на причины мешающие руководителям реализовывать стратегию по цифровой трансформации - 57% респондентов сформулировали главное препятствие как “Чрезмерная загруженность текущей операционной деятельностью”. На мой взгляд, налицо, либо нехватка ресурсов, которым можно было бы делегировать работу, либо проблемы с процессами, которые не позволяют работать эффективно. Естественно каждый случай индивидуален, но закономерность должна быть.
Опыт
По нашему опыту более полусотни внедрений “подрывных” ИТ-продуктов, наличие в компании выделенного специалиста по внедрению и сопровождению в несколько раз увеличивает вероятность успеха проекта по цифровизации конкретного бизнес-процесса в конкретном подразделении. К сожалению, только меньше половины наших клиентов осознали и приняли этот факт. Это позволило им получить конкурентное преимущество, так как скорость выполнения некоторых процессов выросла в несколько раз, а суммарно эффективность отдела выросла на 30-50%. И это при том, что цифровизация проводится там “по наитию” специалистами без специального образования по “цифровой трансформации”. А что было, если бы эти же специалисты перед началом работ прошли специальные курсы и получили необходимые навыки?
Что должен уметь DTM?
Давайте поразмышляем, что должен уметь менеджер по цифровой трансформации (Digital Transformation Manager, далее DTM) и в чем его отличия от того же руководителя проектов или даже BIM-координатора. Данной теме я планирую посвятить отдельный материал, поэтому пока тезисно хотелось бы обозначить главное. Внедрение современного “подрывного” ИТ-продукта это так или иначе проект по цифровой трансформации, а это значит DTM должен обладать базовыми навыками проектного управления. Далее, DTM должен быть продвинутым пользователем компьютера и смартфона, также не помешает кругозор в современных ИТ-технологиях и продуктах. Главная задача DTM - изменить бизнес-процесс подразделения компании, чтобы произошли качественные изменения либо в производительности, либо в другом показателе эффективности работы. Ключевое здесь - изменения и бизнес-польза, которую должна получить компания. DTM должен знать основы управления изменениями, а также быть очень внимательным к запросам бизнеса. Т.е. фокус должен быть на том, чтобы довести до конца изменения бизнес-процесса компании при помощи новых ИТ-технологий, при этом с постоянной рефлексией: как то, что мы делаем влияет на “бизнес”.
Заключение
Приглашаю к обсуждению, коллеги. Почему, на ваш взгляд, больше половины CDO/CDTO обозначают “загруженность текущей операционной деятельностью” как одну из основных причин неудач в реализации проектов цифровой трансформации? Считаете ли вы, как я, что дело в недостатке специализированных менеджеров? Как обстоят дела с этой проблемой в вашей организации?
Ссылка на исследование - https://drive.google.com/file/d/1xVK4lSanDZSCN6kGAHXikrGoKgpVlcwN/view
