Нужно ли вашему бизнесу бюджетирование?

На фоне предновогодней суеты верстки бюджетов невольно вспомнил эволюцию своего отношения к этому упражнению.

В начале 2000-х я может и слышал слово «бюджет», но даже и не представлял, что бизнес в том виде, который был, можно как-то планировать. Да и предпосылок к этому вообще не было.

Во-первых, на фоне неизведанности международной логистики клиенты сами шли нескончаемым потоком.

Во-вторых, путаница в правилах тарифов и относительная свобода действий давала возможность заработка по 20-30% маржинальности.

Ну, и, по правде говоря, управленческий учет того периода значительно отличался от бухгалтерского.

Как ни странно, но первый серьезный запрос на бюджетирование я получил во время первого M&A в 2009 году, когда в бизнес STS Logistics планировал заходить американский инвестиционный фонд. Вот тогда мы с командой впервые столкнулись с необходимостью сегментации услуг, клиентов и планирования целей бюджета. Самое интересное, что все эти операции нам пришлось делать в любимой всеми универсальной ERP под названием Excel.

Несмотря на сложности реализации, на текущий момент мы используем бюджетные инструменты как серьезную составляющую развития бизнеса.

Что дает бизнесу бюджетирование следующего периода?

• Безусловно, в первую очередь уровень продаж, который планируется в разрезах бизнесов, регионов, клиентов и даже с учетом натуральных показателей;
• Строится предположительная рентабельность по операционной маржинальности (GP);
• В зависимости от ожидаемой доходности рассчитываются продажные, общие и административные расходы (SG&A);
• Общая картина финансовых потоков (Cash Flow), которая помогает увидеть ожидаемые кассовые разрывы и запланировать инструменты их закрытия;
• Учет дополнительных требований стейкхолдеров или банковские ковенанты по ключевым показателям баланса компании и как они будут выглядеть на протяжении года;
• Ожидаются ли у вас лишние денежные средства и что с ними делать в течение года;
• Ну, и, конечно же, ожидаемая прибыль акционеров и премии менеджменту.

А вот дальше начинается самое интересное.

1. Что вы ставите во главу угла – выделение дополнительных расходов на увеличение продаж или ставить их в зависимости от того, что получилось продать?
2. Какой сектор бизнеса будете финансировать лучше других, какие цели ему ставите при этом?
3. Как на ранних стадиях регулировать затратные части бизнеса в зависимости от степени выполнения продаж и на каком этапе стоит это делать?

И все это, причем в нескольких прогнозных сценариях необходимо состыковать в трех основных бюджетных документах:

• Баланс (в бухгалтерской среде «Форма №1») - он же Balance Sheet;
• Отчет о прибылях и убытках (ОПУ) - он же P&L;
• Отчет о движении денежных средств (ОДДС) – он же Cash Flow.

Согласитесь - вариативность и сложность процесса достаточно высокие.

Что может помочь в непростом деле бюджетирования?

Если позволяют возможности – найдите хорошего финансового директора, мышление которого имеет вектор, отличный от главного бухгалтера;

При любом уровне развития бизнеса бюджет формировать гораздо удобнее в специализированных автоматизированных системах;

Важным элементом, помогающим в принятии бюджетных решений является стратегия развития.

Надеюсь, те, кто сейчас верстает бюджет, уже на подходе финальных защит, а вдумчивые читатели, кто еще не занимался этим увлекательным мероприятием, имеют все шансы на начало углубления в интересный мир фиксации своих планов на будущее.

Владимир Дорохов

• независимый директор в советах директоров государственных и частных компаний
• фаундер STS Logistics