Команда Personality предоставляет перевод оригинальной статьи от исследователей Microsoft. Мы хотим стать лучше, поэтому с радостью примем обратную связь и сообщения о неточностях.
Команды повсеместно экспериментируют с моделями гибкой работы. Лучшее решение — то решение, при котором сотрудники находятся у руля.
Главный редактор LinkedIn Дэн Рот провозгласил 2022 годом четырёхдневной рабочей недели. Он также отметил, что практически 3/4 работников считают гибкость главным приоритетом при поиске работы. «Компании собираются использовать гибкость для привлечения новых людей, — считает Дэн Рот, — она становится конкурентным преимуществом, и работодателям следует идти в ногу с этой тенденцией».
Некоторые подходы к гибкости включают, скажем, три дня работы дома и два в офисе. Это может даже подразумевать совместную работу в некоторые дни, но только с 10:00 до 15:00 (во-первых, чтобы избежать душераздирающих пробок в час пик). Это то, что опробовал со своей командой Брент Хект — директор по прикладным наукам в организации Microsoft Experiences and Devices и один из лидеров инициативы Microsoft's New Future of Work, — ещё до того, как всплеск Омикрона отправил всех обратно на удалёнку. «Когда мы работали в офисе, мы думали об этом времени как о коллективных часах, а не днях», — говорит он.
«Великая Перетасовка» и новые ожидания работников означают, что готовность работать в любое время, в любом месте должна быть частью любой конкурентной стратегии: больше не существует единого способа работать — это делает гибкость ключевым фактором. (Под «Великой перетасовкой» подразумевается время, когда баланс между работой и личной жизнью падает в пользу работников, а не работодателей. — Примечание переводчика-редактора.) Компаниям следует предусмотреть некую подвижность, которая позволит каждому более целостно интегрировать работу в свою жизнь. Хитрость заключается в том, чтобы выяснить, как сделать это таким образом, чтобы сбалансировать результаты бизнеса с людьми и их благополучием.
«Обеспечение гибкости имеет очевидные преимущества для сотрудников, но это не игра с нулевой суммой», — считает Джаред Спатаро, корпоративный вице-президент Microsoft по современной работе. «Она может привести к положительному результату для клиентов и, в конечном итоге, увеличить прибыль. Достижение этого беспроигрышного для всех сторон варианта не является чем-то само собой разумеющимся — для этого требуется упреждающий и обдуманный подход, который включает в себя совершенно новые способы мышления. Перед руководителями сегодня стоит большая возможность и, если всё сделать правильно, это поможет компаниям найти баланс между результатами бизнеса, ростом и благополучием сотрудников».
Надёжная стратегия, проверенная кризисом
Это возможность, которую эксперты изучали в течение некоторого времени. Идея гибкой работы начала возникать в 1960-х годах, когда немецкий консультант по менеджменту Кристель Каммерер предложила гибкую работу для таких работающих женщин, как она сама, — особенно матерям и опекунам — в качестве способа корректировать время начала и окончания рабочего графика. В 1972 году инженер NASA Джек Ниллес ввёл термин «удалённая работа». Возможно, это было связано с космическими исследованиями, но он видел в дистанционной работе способ уменьшить автомобильное загрязнение и смягчить возникающий кризис нехватки газа. В наше время пандемия выдвинула гибкость на первое место — а как же иначе? В марте 2020 года только 1 из 67 оплачиваемых вакансий в США на LinkedIn предлагала удалённую работу. Сейчас это число приближается к 1 из 6.
Обещание, безусловно, заманчивое: во что бы то ни стало, напишите этот отчёт с крыльца Вашей свекрови во Флорида-Кис. Если 10 часов работы по вторникам и средам добавляют Вам ещё один выходной день, решение остаётся за Вами.
По крайней мере, это глянцевая версия. «Даже до COVID существовал разрыв в том, что означала гибкость для разных людей», — говорит Эллен Эрнст Коссек, профессор менеджмента в Краннертской Школе Менеджмента при Университете Пердью, где изучает границы между работой и личной жизнью, гибкость и удалённую работу. Недавно в Harvard Business Review она стала соавтором статьи, которая предупреждает о «негибкой гибкости», когда у сотрудников есть гибкие возможности на бумаге — например, «неограниченное время отпуска», которое никто на самом деле не использует, — но мало выбора в отношении графиков. Другие могут запутаться в беспорядке разрозненных политик, потому что никто не установил чётких границ. «Из-за вынужденной удалённой работы во время пандемии, — говорит Коссек, — правила не всегда были хорошо согласованы, и во многих случаях гибкость в конечном итоге приносила пользу работодателю, а не просачивалась вниз». Да, больше не нужно ездить на работу, и это может изменить Вашу жизнь. В равной ли степени это меняет жизнь? Теперь Вы постоянно работаете.
Ключ, по словам Коссек, не в том, чтобы навязывать гибкие меры сверху, а в том, чтобы уделять внимание потребностям людей и предоставлять ресурсы для обеспечения гибкости. (Аналогичным образом Microsoft работает над тем, чтобы обеспечить гибридную работу, предоставляя таким менеджерам, как Хект, возможность экспериментировать с тем, что лучше всего подходит для их команд. Руководство компании по гибридной работе предлагает несколько ключевых советов о том, как сделать эксперименты на рабочем месте успешными и инклюзивными.) И это касается как фронтовых работников, так и людей, сидящих за ноутбуками. Гибкость может начаться с чего-то такого простого, как наём «плавающих» сотрудников в качестве поддержки перегруженного персонала розничной торговли, или предоставление сотрудникам возможности выбирать более короткие смены для ухода за детьми, которые внезапно вернулись к дистанционному обучению.
Какие бы формы оно не принимало, если компании хотят открыть гибкость для каждого сотрудника, подход требует продуманности и преднамеренности. Индекс рабочих тенденций Microsoft за 2021 год показал, что женщины, наряду с темнокожими и латиноамериканскими работниками, чаще, чем белые работники и мужчины, говорят, что предпочитают удалённую работу. По словам консультанта DEI Риту Бхасин, когда речь заходит о разнообразии, справедливости и инклюзивности, руководителям особенно важно проявлять инициативу и поддерживать в вопросе интеграции людей, предпочитающих удалённую работу.
Как заставить гибкую гибкость работать
Пробный запуск, с которым экспериментировали Хект и его команда, стал результатом убедительных исследований того времени, которое люди посвящают работе. Одно исследование показало, что поездки в нерабочее время в Сиэтле сокращают поездки на целых 78 часов в год, что теоретически позволяет работникам спать дольше или посещать концерты детских групп после школы. Со своей стороны, Дэн Рот из LinkedIn отмечает своего рода «кембрийский взрыв» экспериментов по гибкости среди сотрудников. Будь то выходной для всей компании в преддверии Четвёртого июля или Нового года («Каждый сотрудник не работает, так что это действительно побеждает страшилки по воскресеньям», — говорит Дэн Рот), понедельник без встреч или священные правила в отношении электронной почты в нерабочее время, такая политика и отражает, и укрепляет эмпатию и уважение. «Особенно когда Вы позволяете команде придумать свои собственные правила в отношении гибкости и удалённой структуры, Вы словно говорите: “Мы вам доверяем”, и это, кажется, работает очень хорошо», — считает Рот. Вместо того, чтобы беспокоиться о том, что может пойти не так и кто может воспользоваться гибкими вариантами, Рот предлагает ожидать лучших побуждений. Найдите решение для своих лучших исполнителей, и к Вам присоединится ещё больше лучших.
«И если компании не готовы пробовать гибкость, — говорит Соня Джаффе, главный исследователь и один из руководителей инициативы Microsoft's New Future of Work, — я думаю, Вы увидите, как люди голосуют даже ногами и работают там, где находят тот выбор, который им нужен». Данные подтверждают это: одно крупное исследование, проведённое в прошлом году, показало, что более половины сотрудников во всём мире уволились бы с работы, если бы им не была предоставлена значительная гибкость после пандемии.
По мере того, как технологии развиваются для обеспечения гибкости рабочего процесса, каждая организация должна развивать свою культуру вместе с ними, и для достижения этого компаниям необходимо перестроить своё мышление. Начните слушать и экспериментировать. Другой взгляд на перестройку более фундаментален: в конечном счёте, всё сводится к формированию гибкого мышления и доверию к работникам и командам в совместном поиске того, что лучше всего подходит для них. Потому что, когда дело доходит до продвижения будущего работы, сила находится в их руках.
P. S. О повышении эффективности бизнеса с заботой о людях — на телеграм-канале Personality. Ждём вас 💜
