Не каждый руководитель готов сказать, что на его сотрудников можно положиться во всем. Большинством считается, что самостоятельное выполнение проекта сулит больше шансов на успех.
Если в фирме трудится 15-20 человек, то, скорее всего, руководитель действительно знает многие вещи лучше.
Плохая новость состоит в том, что для строительства крупной компании ее вывода на федеральный уровень, уверенного роста, нужно растить персонал.
Зачастую бизнесмены придерживаются мнения, что проще сделать самому, нежели в деталях объяснять сотрудникам, что и как. Это и есть самая большая ловушка для руководителей. Они берут всю ответственность на себя, не желая делиться ею с сотрудниками. Перед предпринимателем стоит задача постоянного инициирования новых идей, делегирования ответственности за них.
Путем передачи части ответственности подчиненным, можно вырастить их уровень. Но растить нужно именно весь уровень, а не одного сотрудника.
Почти все бизнесмены на старте выбирают себе помощника, который занимается и маркетингом управления, и общается с клиентами, и бухгалтерией заведует. Этот сотрудник принимает на себя слишком много обязанностей и становится незаменимым для организации. Должность такого человека трудно описать, в случае его ухода непременно появятся сложности. Нельзя делать ставку на одного человека, для бизнеса это может обернуться проблемами. Подобный риск себя не оправдывает.
В качестве примера можно привести кейс.
Допустим, один из сотрудников компании курирует поставки фруктов. Он находится в подчинении у директора по продажам. Помимо этого, есть еще владелец, который в любой момент может указать сотруднику на его ошибки. Собственник говорил, что считал, что такой подход правильный, ведь ошибки персонала чреваты потерей заявки и денег.
Аргумент убедительный, но результат отрицательный. Сотрудник прекрасно знает, что, если что-то сделает неправильно, ничего страшного не произойдет, так как владелец сразу укажет на ошибку, ведь он все время держит ситуацию под контролем. Создается впечатление, что владелец бизнеса крадет у подчиненного ответственность за работу.
Как поступить в этом случае? Самый правильный подход заключается в выстраивании мотивационной схемы. И речь идет не о деньгах. Необходимо следить за показателями, которые должен отслеживать и сотрудник, и руководитель.
Допустим такой показатель: за 2 месяца деятельности, ни одна из заявок не была утеряна. Это и есть главная цель, если выполнить ее не получается, нужно серьезно побеседовать с сотрудником. Но на протяжении этого времени не следует указывать подчиненному на его промахи. Получится своеобразная инвестиция в подчиненного с минимальными сроками окупаемости.
В качестве дополнительной меры допускается применение финансовой мотивации в виде бонусов либо штрафов. Но подобный инструмент подбирается в индивидуальном порядке исходя из ситуации. Можно сказать подчиненному, что если он будет своевременно выполнять заявки, то получит премию к основному заработку. Тогда сотрудник станет более ответственно подходить к работе. Он должен сам все контролировать, а не перекладывать это на руководителя.
Проследите, чтобы их ответственность за выполнение задач нарастала плавно. Перекладывать ее на сотрудников сразу нельзя, подобное чревато стрессом и нежеланием принимать эту самую ответственность. Такой подход позволит больше доверять подчиненным.
Руководитель должен периодически встречаться с командой, ведущей проект, устраивать сеансы обратной связи – это очень важно. Он подводит итоги, указывает, что получилось хорошо, а что можно улучшить. Это нужно делать периодически, наблюдая за ростом доверия между руководителем и подчиненными.
Если всё это относится к вам, то при желании вы можете взять ситуацию под свой контроль, обратившись ко мне за консультацией Первая консультация бесплатная - записаться
