Вот и познакомились, настроение сразу соответствующее. Только-только подписан договор на консультационные услуги по аудиту и оценке производственных процессов (дословно так звучит предмет договора), прошло представление менеджеру-ответственному за координацию проекта. Руководство компании заказчика специально выделило ресурсы и приняло на работу, по их словам, «эффективного управленца» с большим опытом работы наведения порядка в производственных процессах.
Что делать дальше, если отрицание пользы практик менеджмента сразу от первого лица?
Автоматически уже включаются навыки аудитора систем менеджмента (хотя, признаем, во фразе «А я не люблю…», этот навык не проявился), а именно:
- Первое впечатление может быть обманчивым. Следует присмотреться к назначенному ответственному, прежде чем расторгать договор, даже не начав его реализовывать.
- Следует разобраться в причинах нелюбви к консультантам, может она совсем не относиться к содержанию консультационных услуг.
- Следует признать право собеседника не любить консультанта, так как психологией человека обусловлено сопротивление любому изменению. В этой части всегда вспоминаю большое количество кладовщиц со стеллажными карточками, которые очень тяжело осваивали компьютер и ведение учета материальных потоков в системе.
Поэтому спустя некоторой паузы я делаю предложение, которые потом, уже шутя, мы повторяем много раз при возникновении споров, сопротивлений со стороны персонала и уже не в одном проекте. Предложение прозвучало так:
А давайте поговорим
Я попросил рассказать ответственного за проект, что его не устраивает в работе консультанта. Оказалось, это было отсутствие какого-либо минимально положительного результата от услуг. Тогда я задал второй вопрос (и в этих вопросах также отражение метода управления, правильного ведения коммуникации):
А какой результат Вы будете считать достойным в результате моих услуг по изменениям производственных процессов?
И… самое интересное, что такого четкого сформулированного результата у моего собеседника не было. И это опять же является ошибкой. Каждое изменение это трата ресурсов, результат должен быть выражен в лучших деньгах для компании или в лучшем настроении всех клиентов, сотрудников, руководителей, а идеально и в том, и в другом.
Поэтому наша рекомендация №1, чтобы не ошибиться ни с проектом, ни с консультантом по системам менеджмента: ставьте четкий результат проекта с измеримыми показателями. Если нет возможности сформировать показатели сразу в начале (может потребоваться предварительный аудит, сбор и оценка информации), то сформируйте их при первой возможности. Фото ниже демонстрирует хоть и мелкое, но важное улучшение.
Тепловая пушка обогревает рабочее место, на котором уже очень долгое время нет сотрудника, машина поломалась. Цель устранить такие потери ресурсов возникла «по ходу» проекта.
Наша рекомендация №2- оценивайте тенденцию достижения результата проекта. Не стоит ждать 2-4 месяца, чтобы понять, что с вами работает не тот эксперт, его предложения не дают результат.
Наши сформированные результаты для этого проекта были поставлены как:
- Сокращение времени выполнения производственного заказа до макс.6 часов / 5 000 единиц
- Достижение обученности, осознанности персонала, исключение производственного брака по причине человеческого фактора (целевой показатель: ноль дефектов)
- Повышение эффективности системы обслуживания оборудования, целевой показатель – снижение общих затрат с 168 тыс. до 116 тыс. / месяц при неизменении качества, отсутствии сбоев в работе
- Создание системы ограниченного доступа к химическим композициям с целью сохранения накопленного опыта и отсутствию утечек информации (оценка через комиссионный аудит)
Проект продолжался 8 месяцев, в процессе проекта целевой показатель 1 улучшился до 5 часов 25 минут, так как первый оценочный аудит производства и сделанные расчеты подтвердили такую возможность. С ответственным за проект мы очень результативно работали совместно. Знаете, почему? Он также задал вопрос:
А что Вам не нравится в менеджерах?
Мой ответ был:
То, что менеджеры не вникают в детали, технологию и смысл того, что мы делаем, не участвуют в процессе и принимают необоснованные решения.
После этого мы и договорились. Ответственный за проект очень эффективно (уже без кавычек) координировал и руководил задачами в отсутствие консультанта. А консультант работал напрямую с каждым руководителем производственного участка, разрабатывал предложения, обучал, создавал схемы потоков, регламенты процессов и согласовывал их со всеми участниками, участвовал в каждом, даже мелком решении, например, выборе спецодежды для персонала.
Если Вам требуется объективная оценка производственных процессов и улучшения, закажите консультационный проект в нашей компании!
ОРЕКС
