Существует точка зрения, что для того, чтобы получить хорошего менеджера по продажам, нужно просто взять человека с рынка, научить его, встроить в систему да еще и деньги ему заплатить. Тему этого раздела я намеренно поставил немного провокационно – перестаньте обучать ваших менеджеров по продажам.
Попробуем логически объяснить эту мысль на примере. Когда вы нанимаете строителей, каменщиков, маляров, штукатуров, вы просите их всего лишь выполнять их достаточно простую работу. При этом вы не проводите для них коучинги, не читаете им лекции, не водите их на семинары. Они просто должны делать свою работу, и за это вы им платите деньги.
Что не так с менеджерами по продажам? Сейлз-репрезентатив, продавец – это такая же работа, как маляр, штукатур и т.д. Многие, может быть, не согласятся. Но если в ней разобраться, то ничего сложного нет. Я тоже раньше много, часто и подолгу учил персонал. Но когда мы стали работать над построением отдела продаж в формате оптимизации бизнес-процессов, я задал себе простой вопрос: какой результат у бизнес-процесса под названием «Обучение персонала»? Этот процесс вообще ключевой или не ключевой? Если это важный для вас процесс, то, наверное, ваша компания – это корпоративный университет, который должен после обучения выдавать дипломы о повышении квалификации. Обычно за такие дипломы платят сами учащиеся. А здесь получается все наоборот. Собственники бизнеса нанимают людей, платят им деньги, обучают, особенно в первые три месяца. Не «студенты» платят за обучение, а «преподаватели» – очень нелогично.
Если вы проводите какую-то работу по обучению персонала, подумайте, что есть результат у этого бизнес-процесса. По каким показателям вы будете измерять этот результат?
С другой стороны, можно часто можно услышать возражение, что на рынке просто-напросто нет компаний, которые готовят менеджеров по продажам. Как быть? И «готовых» менеджеров, которых не нужно было бы учить, тоже нет.
Здесь я предлагаю разобраться, что такое обучение. Обучение в моем представлении – это развитие определенных навыков, передача информации. Это никак не клеится с увеличением стоимости вашего бизнеса. Нет прямой корреляции того, что вы развиваете навыки ваших менеджеров по продажам, и роста прибыли. Закономерно происходит только одна простая вещь – их стоимость на рынке труда становится больше за ваш счет. Вы получите от этого результат только если менеджеры будут вам лояльны. Чаще всего этого не происходит.
Что же делать? Даже те, кто приходит с опытом работы, далеко не всегда компетентны. Я рассматриваю бизнес как совокупность бизнес-процессов. И наша задача заключается не в том, чтобы обучать персонал, а в том, чтобы оптимизировать эти бизнес-процессы. И в продажах они не сложнее, чем работа продавца-консультанта в магазине.
Кто-то возразит: но ведь продавцов-консультантов обучают. Ничего подобного. Их навыки никто не развивают, они просто проходят инструктаж. Нужно понимать принципиальную разницу между обучением и инструктажем. Что такое инструктаж? Инструктаж – это процесс, при котором в голову человека «забивается» определенный алгоритм действий. Нет задачи развить его осознанность, есть задача обеспечить выполнение этим человеком определенного алгоритма действий, которые являются оптимальными. Инструктаж еще более эффективен, чем наше традиционное обучение.
Посмотрите, как происходит обучение в природе. Например, как учат своих детенышей охотиться хищники. Они не сажают их в классы и группы, не читают им лекции. Это больше похоже на инструктаж: родитель показывает, детеныши повторяют. Эволюцией этот метод обучения определен как наиболее эффективный. Представьте, если бы какие-то животные учили своих детенышей охотиться с помощью семинаров и лекций. Они бы вымерли в первом же поколении.
Следующая проблема – как качественно построить процесс обучения. У нас под обучением подразумевают некую передачу информации. Мол, я вам сейчас расскажу, как правильно продавать. И это неизбежно приведет к тому, что вы начнете правильно продавать. Нет. Правильно продавать люди начинают только тогда, когда их методично изо дня в день заставляют совершать одно и то же действие – правильное. Это больше похоже на инструктаж. Кто-то может сказать, что это просто натаскивание. Да, это натаскивание на правильный шаблон. На старте, когда вы только наняли сотрудника, у вас не должно быть такой альтруистической идеи: сейчас мы его будем развивать как личность, воспитывать, холить и лелеять. Наша задача очень простая: натаскать его на правильное выполнение своих обязанностей.
На начальном этапе мы не занимаемся наставничеством. Мы даем человеку должностные инструкции, в них все написано: как, что, зачем делать. Смотрим, как он их выполняет. И если он их не исполняет должным образом, то большой вопрос, стоит ли тратить время наставника на обучение.
Есть триада, на которой основана структура обучения. Первый этап – это impact, вброс информации. Для того, чтобы человека обучить, у него что-то должно быть в голове. Проблема в том, что в нашем обучении зачастую считается, что если информацию в человека загрузили, значит провели обучение. Нет, не провели. У него в голове после этого этапа только какая-то каша образовалась. Изменился ли его образ действий? Нет, не изменился. Он запутался и рефлексирует: он делал так, а сейчас ему говорят делать иначе.
Второй этап – это application, применение. В ходе обучения обязательно должно присутствовать действие. Мы не просто инструктируем, а заставляем обучаемого совершить действие. Это перевод знаний в навыки или хотя бы в какое-то рефлекторное движение. Чтобы он начал пропускать информацию, полученную на первом этапе, через действие.
Сначала мы автоматически, с помощью дистанционного обучения «загружаем» в человека информацию и не считаем, что провели обучение. Затем за него берется наставник, говорит, что ему делать, какие техники отрабатывать. Человек уже знает, что к чему, потому что прошел первый этап – «загрузку» информации, и он начинает делать. Теперь начался процесс обучения.
Третий этап – обратная связь. Ты сделал так, соответственно, получил такой результат. А если бы ты сделал иначе, получился бы другой результат.
Важно выдерживать технологию инструктажа и обучения, чтобы персонал действительно чему-то научился.
Еще одни немаловажный аспект. На первом этапе, прежде чем по-настоящему обучать человека, нужно посмотреть, а умеет ли он учиться. Если он говорит: «Я и сам все знаю, я десять лет в продажах, что вы мне рассказываете, 30 тысяч рублей зарабатываю легко, я суперпродавец» – он как тот стакан из притчи, в который невозможно что-то влить, потому что он уже полон. Так и в этого продавца сложно вложить что-то новое.
Инструктаж предполагает, что у нас есть четкая бизнес-модель: делай раз, два, три – деньги. И кто бы ее ни повторял, результат будет примерно одинаковый. У кого-то чуть больше, у кого-то чуть меньше, но в конце все равно – деньги. Проблема в том, что, во-первых, никто это четко сформулировать не может. Во-вторых, этого нет в письменном виде. Поэтому происходит перекладывание ответственности на всех уровнях. Сначала на менеджеров по продажам. «Они же менеджеры по продажам, они же должны знать, как продавать. Вот мы их наймем и посмотрим! А если они не знают, как продавать, значит, они балбесы. Тогда мы наймем бизнес-тренера. Вот он-то точно знает, как продавать наш продукт. А если он этих менеджеров не научит, значит, он балбес». Индустрия традиционных бизнес-тренингов формата «стенд-ап» как раз и позволяет перекладывать ответственность на обучаемых, на тренера и так далее.
Я всегда говорю собственникам: «Это же ваш бизнес, люди в него приходят и уходят. За исключением одного человека – вас самих». Еще остаются технологии и бизнес-процессы. И вместо того, чтобы инвестировать в людей и заниматься их развитием, оптимизируйте бизнес-процессы в своей компании, потому что они с вами останутся навсегда. А если вы хотите обучать людей, тогда открывайте университет, занимайтесь просвещением, альтруистической деятельностью. Это тоже достойно. Но вам всегда нужно понять, что вы делаете в первую очередь, какую ценность создаете. Если эта ценность обучение людей – это классно. Но если она становится главной в другом бизнесе, нужно помнить, что обучение людей – это не продажи.
Перестаньте совершенствовать людей, начните совершенствовать свой бизнес. Единственный, человек, которого нужно переделывать – это вы, собственник. Начните с себя. Собственникам часто очень не хочется этого делать, поэтому они и все остальные в их компании перекладывают ответственность друг на друга. Глагол «учиться» – возвратный. Он обозначает действие, направленное на себя. Нельзя нанять человека, который вас научит. Вы должны действовать. Просто слушать и внимать информацию – это не действие от слова «совсем».
Некоторые могут возразить: наши менеджеры сходили на тренинги, подзарядились там позитивной энергией тренера, им это очень понравилось. В этом случае вам стоит задаться вопросом: когда они не ходят на тренинги, от кого и где и как они подпитываются энергией. И что это за вампиры такие живут у вас в офисе, которым нужно постоянно подпитываться чьей-то энергией?
Какие возражения могут возникнуть у собственника при внедрении этой провокационной идеи: хватит обучать, переделайте бизнес-процессы? Собственнику, конечно, не хочется это делать. Учиться – значит себя обучать, вытаскивать из зоны комфорта. Учиться по-настоящему – это не просто. Редко встречаются собственники бизнеса, которые наоборот склонны учиться, учить себя и оптимизировать бизнес-процессы. Любимое занятие многих собственников: отправить кого-то учиться вместо себя. Вспоминается мультфильм «Вовка в тридевятом царстве»: «Вы что это, и конфеты за меня есть будете?» – «Ага». Это чревато тем, что в конце концов, обученные менеджеры, если они знают все о вашем бизнесе и не обладают высокими моральными качествами, вполне себе могут этот бизнес забрать себе.
Отдельная тема – кому же нужно учиться в бизнесе. Учиться нужно самым ключевым людям компании. В первую очередь собственнику бизнеса, потому что его обучение – это самый рентабельный актив. Оно дает отличный результат. Также нужно учить людей, которые растут и тащат бизнес вверх. В них нужно инвестировать технологии и знания. У нас же наоборот: учат не драйверов, которые тащат вверх, а пытаются учить тех, кто отстает. Поэтому на всех коучингах мой фокус внимания направлен не на тех, кто отстает, а на тех, кто идет вперед. 80 % времени я провожу с теми, кто показывает выдающиеся результаты. Я всегда говорю: «Мы никого не бросаем, просто кто-то от нас отстает навсегда».
Нужно учить самый главный актив – собственника бизнеса. Единица знания, заложенная в менеджера по продажам, дает выхлоп в две единицы, заложенная в руководителя отдела продаж – 20 единиц, а заложенная в собственника – 100 единиц. Учите себя и лояльный персонал, который развивается. Инвестируйте ваше внимание в растущие активы, а не пытайтесь с помощью этого мнимого обучения из болота тащить бегемота.
P/S. Регистрируйтесь на бизнес завтрак +7 964 714 27 13, +7 910 144 84 70
Там вы получите пошаговый алгоритм решения ваших бизнес задач.
