Основные требования к компаниям после кризиса. Методы, которые сработали и продемонстрировали свою эффективность.
Что поменялось в организации, производстве и управлении предприятиями?
Примеры:
1. Передислокация сотрудников. Глобальная телекоммуникационная компания перевела и переобучила 1000 сотрудников магазинов на удаленное расположение.
2. Запуск новых бизнес-моделей. Американский ритейлер запустил доставку до дверей в течение 2 дней вместо запланированных 18 месяцев.
3. Повышение продуктивности. Промышленный завод работал на 90% мощности с 40% рабочей силы.
4. Производство новых продуктов. Инжиниринговая компания спроектировала и изготовила вентиляторы в течение недели.
Потребность в скорости.
"Когда мы прекратили нести чушь, принятие решений ускорилось." PowerPoint
- Ускорить и делегировать принятие решений.
Меньшее количество собраний с меньшим количеством участников, принимающих решения. Делегировать принятия решений не имеющих принципиального значения, чтобы руководство концентрировалось на меньшем количестве более важных вопросов.
2. Ступенька вверх по совершенству исполнения.
Это не означает ужесточения контроля, скорее наоборот. Сотрудники должны взять на себя больше ответственности за исполнение.
Руководители компаний вводят новые мотивационные программы, которые направляются исполнителям и командам наиболее быстро и качественно исполняющим свои задачи. При этом, поощряется не только материально ощутимое, но и помощь в обнаружении новых идей.
3. Развитие нестандартных партнерских отношений.
Работа с партнерами- это рутина. Для того, чтобы партнерские отношения были успешны, они должны строиться на доверии, что позволяет сторонам быстро находить и принимать решения, интегрировать свои процессы и эффективно реализовывать.
4. Гибкость.
Жесткие иерархии должны уступить более гибким, плоским по структуре, позволяющих системе быстро реагировать на возникающие проблемы и возможности.
5. Завтрашние лидеры сегодня.
Одним из последствий пандемии для собственников стало то, как реагировали и действовали текущие руководители в условиях неопределенности. В некоторых случая обнаружилось неторопливость, привыкших к медленном бюрократичным процессам. В других, новые лидеры обнаружились на 2-3 ступеньки ниже- те, кто оказался готов давать новые решения и имел достаточно мужества проявлять настойчивость.
Как сказал один генеральный директор:
"за последние 12 недель мы узнали о наших сотрудниках больше, чем за последние 12 месяцев.»
6. Учиться.
Обучение, адаптивность сотрудников стояли на повестке во многих компаниях и некоторое время до пандемии. Введение режима ЧС, изоляции и новых норматив дало мощный импульс для ускорения этих процессов.
Дальновидные компании увеличивают свои усилия по наращиванию потенциала сотрудников на различных уровнях, развивая навыки лидерства и критического мышления, повышая способность сотрудников взаимодействовать с технологиями и использовать передовые аналитические разработки.
Организациям требуются люди, которые способны постоянно учиться и адаптироваться.
7. Переосмысление роли собственников, генеральных директоров и лидеров.
Будущее требует, чтобы лидеры действовали как провидцы, а не командиры. Командиры же должны быть сосредоточенными на вдохновении сотрудников четким видением будущего, в также наделением полномочиями участников команды для реализации этого видения.
Многие компании первоначально думали, что вернуться после пандемии к тем же процессам и тем же событиям, продолжат работу «как всегда». Однако становиться все более очевидным, что произошедшие изменения – навсегда.
Источник: McKinsey & Company
Всегда открыты и прозрачны для Вас:
BIPLANE 24
+7(499)-495-45-78
Продолжить чтение:
- Рекомендации по внедрению бизнес-аналитики в компанию.
- План стратегического развития компании. Внешний анализ.
- 8 ошибок, которые не должны допускать при внедрении Бизнес-аналитики (BI) в компанию.
- Бизнес-аналитика в промышленности.