Перевод статьи Planning for uncertainty: Performance management under COVID-19
Распространение COVID-19 сделало планирование бизнеса еще более сложной задачей для бизнеса в разных сферах. Специалисты в области финансов привыкли к точности, последовательности и относительно предсказуемым циклам планирования, а не к неопределенным экономическим условиям и временной протяженности пандемии. Очевидно, что существующие планы и предположения компаний необходимо будет пересмотреть.
Аналитики международной консалтинговой компании McKinsey предлагают 5 этапов финансового планирования, которые помогут быстро вывести компанию из кризиса независимо от уровня ее ликвидности и толерантности к риску.
Получить четкое представление о стартовой позиции компании
Группа по финансовому планированию не должна работать в одиночку: необходимо дополнительно привлекать экспертов компании. Вместе они могут создать солидную базу фактов об исторических и текущих рыночных и финансовых тенденциях, а также о потенциальных будущих показателях. Финансовый план, разработанный компанией в январе 2020 года, может стать хорошей отправной точкой для этой работы, поскольку он может помочь определить гипотезы, которые будет необходимо изменить в результате пандемии.
Команде нужно будет сопоставить последние докризисные тренды и ключевые операционные факторы бизнеса с посткризисными показателями. Что изменилось? Какие конкретные риски ликвидности возникли? Насколько чувствительны эти факторы к текущей неопределенности на рынке? Также важно взглянуть на движущие силы бизнеса в отрасли (поставщики, клиенты и географические регионы) и на то, как они изменились до и после пандемии. Результатом всего этого станет базовый набор фактов для сравнения с возникающими сценариями.
Разработать ряд сценариев
Построив надежную базу фактов, группа финансового планирования должна иметь возможность быстро смоделировать три или четыре сценария того, как пандемия может разворачиваться в конкретной отрасли: оптимистичный сценарий, пессимистичный сценарий, продолжение по текущей траектории и наиболее вероятный сценарий. Таким образом, команда может гарантировать, что исследуется широкий спектр результатов: организация не может просто выбрать средний сценарий, как наиболее вероятный.
Каждый сценарий должен оцениваться по трем измерениям: глубина спада, продолжительность спада и время, необходимое для восстановления. Каждый сценарий также должен точно отражать отправную точку компании: компания, испытывающая небольшое снижение продаж в результате COVID-19, может планировать только небольшие неструктурные изменения, чтобы обеспечить успешное преодоление кризиса. В отличие от этого, компаниям, которые потеряли половину своих продаж в результате пандемии, возможно, придется планировать обновление всей структуры затрат и даже всей бизнес-модели. Следовательно, «лучшие» и «худшие» сценарии будут выглядеть по-разному для разных компаний, даже в одной отрасли.
Группа по финансовому планированию должна строить финансовые прогнозы, которые исключают какие-либо инвестиции или выгоды от каких-либо стратегических инициатив - по сути, динамические случаи для каждого сценария. Затем команда должна провести стресс-тестирование прогнозов и первоначальных предположений бизнеса относительно своих сценариев. На протяжении всего этого моделирования для группы финансового планирования важно использовать консервативные оценки и предположения, не пытаясь быть слишком точными.
Затем группа может составить представление об ограничениях капитала и потенциала из-за COVID-19: учитывая краткосрочные и среднесрочные соображения, какие стратегические инициативы могут быть ускорены, замедлены, отсрочены или полностью отменены? Компания с уверенным денежным положением может ускорить возможность укрепить свою цепочку поставок - покупать больше сырья или вносить авансовые платежи для обеспечения доступа к ресурсам. Напротив, компаниям, у которых есть проблемы с ликвидностью, возможно, придется продлить сроки оплаты поставщикам и отложить некоторые инициативы до тех пор, пока кризис не утихнет.
Установить «направление движения»
После того, как база фактов и сценарии будут созданы и проверены на давление, группе финансового планирования при участии исполнительной руководящей группы необходимо будет решить, какие сценарии наиболее целесообразно реализовать, а затем построить подробный финансовый план вокруг них.
В зависимости от уровня сбоев, с которыми сталкивается компания, направление движения может быть сосредоточено на:
- поддержании существующего бизнеса и восстановлении операционной деятельности как можно быстрее;
- реструктуризации компании в соответствии с изменяющейся средой спроса;
- изменении бизнес-модели для удовлетворения радикально разных клиентов;
- формирование стратегии радикально нового бизнеса.
Во всех этих случаях команде по финансовому планированию необходимо будет уточнить подход компании к экономии денежных средств, включая краткосрочную и среднесрочную оценку их потока. Этот подход должен применяться и доводиться до каждого функционального и географического района; каждый должен понимать, что будет потрачено на операционную деятельность, продажи, маркетинг и другие важные области. Во время непосредственного кризиса акцент должен делаться на том, что максимизирует денежный поток для поддержания компании, а не на общем размере компании или ее доходах.
Внутри компании группа финансового планирования может также захотеть пересмотреть планы эффективности, уделяя особое внимание реализации инициатив, а не совокупным финансовым результатам. Это может быть необходимо по двум причинам: во-первых, предыдущие компенсационные вознаграждения могут быть связаны с целями, которые больше не применяются, учитывая экономические последствия COVID-19. И, во-вторых, контекст изменился настолько радикально, что любые новые инициативы могут требовать от сотрудников совершенно другого мышления и новых видов деятельности. Также, может возникнуть необходимость проконсультироваться с налоговыми экспертами, учитывая степень, в которой ландшафт государственной политики и законопроекты о стимулировании могут различаться в зависимости от отрасли и географии.
Определить лучшие действия и ходы
С учетом сценариев и согласованного направления движения группа по финансовому планированию должна работать с высшим руководством, чтобы определить согласованный набор инициатив, определить, как их реализовать, и отслеживать их эффективность на разных этапах. Как правило, такие шаги попадают в одну из трех категорий:
- инициативы, которые были включены в финансовый план по состоянию на январь 2020 года,
- инициативы, которые были рассмотрены в процессе планирования, но не включены в финансовый план, и
- инициативы, которые могут потребоваться сейчас в результате кризиса.
Найти «триггерные точки»
В особенности во время кризиса группа финансового планирования должна внимательно следить за ликвидностью компании, показателями ее прибыли и любыми изменениями на рынке. Старшие руководители могут попасть в ловушку желания отслеживать несколько ключевых показателей эффективности (KPI), когда имеет значение около десяти переменных. Группа по финансовому планированию должна формально определить наиболее значимые показатели (или «триггерные точки») среди всех бизнес- и операционных факторов, рассмотренных на протяжении всего процесса. Для многих это будет включать данные о наличных деньгах и продажах, но также может включать показатели удержания клиентов и показатели продаж.
Затем команда может создать информационную панель, которая может ежедневно проверяться финансовой командой и отслеживаться на предмет изменений и любых вмешательств, необходимых в результате этих изменений - будь то использование различных рычагов для достижения желаемых результатов или моделирование новых сценариев. В идеале, панели мониторинга должны обновляться как можно чаще, чтобы лица, принимающие решения, получали самую актуальную и наиболее достоверную информацию.
Кроме того, группа по финансовому планированию должна определить те ключевые показатели эффективности, которые будут сигнализировать о том, что компания выходит из фазы кризиса и входит в следующий нормальный уровень. Исследования показывают, что раннее восстановление компаний после спадов обычно приводит к огромному росту рынка.
