Бюджетирование и контроллинг, как одна из ключевых функций управления.
Лекция для "Русской Школы Управления"
Концепция TCM (total coast management) предлагает подход к управлению активами и проектами через комплексное управление стоимостью. Суть подхода очень проста: все цели и процессы бизнеса можно выразить через стоимостные показатели во временном периоде, а значит эффективно управляя стоимостью и бюджетом можно эффективно управлять бизнесом.
На практике TCM – это процесс применения знаний и навыков стоимостного инжиниринга, при котором происходит интеграция большинства процессов управления капиталом и проектами компании и осуществляется их привязка к целям, стоящим перед предприятием.
Остановимся подробнее на управлении (1) по целям (2) и ключевым показателям (3)
Методы управления (1):
- «Классический менеджмент»
Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management».
Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.
- «Кайдзен»/бережливое производство
Постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.
- Функционально – стоимостной анализ (ФСА)
Суть метода — поэлементная отработка конструкции. Задачей ФСА является достижение наивысших потребительских свойств продукции при одновременном снижении всех видов производственных затрат.
«Фундаментальным принципом стоимостного анализа является мысль о том, что начинать надо не с существующей цены каждой детали, а с рыночной стоимости каждой функции».
Дж. К. Джонс, Методы проектирования
ISO 21500:2012 Guidance on project management (IDT)/ГОСТ 21500:2013
Основные функции стандарта управления ISO 21500:2012 заключаются в следующем:
- поиск оптимальных методов реализации проекта вне зависимости от его специфики;
- составление такой картины, которая покажет эффективные механизмы и принципы управления;
- разработка методов, которые улучшат проектную практику;
- разработка базиса, который объединяет стандарты управления всех уровней.
(PMВОК) Project Management Body of Knowledge
описаны шесть областей знаний, которые связаны с управлением:
- Project Cost Management – управление стоимостью проекта.
- Project Quality Managemen – управление качеством.
- Project Human Resource Management – управление человеческими ресурсами, которые применяются в процессе реализации проекта.
- Project Communications Management – управление взаимодействиями, которые осуществляются в проекте.
- Project Risk Management – управление рисками проекта.
- Project Procurement Management – управление контрактами.
это все МЕТОДЫ/инструменты управления...
принципы управления (в т.ч. стоимостью) не меняются, от того, каков ваш выбор методов и инструментов, какой набор использовать при идентификации, описании, регламентации, функционировании, корректировке и реинжиниринге бизнес-процессов:
Цели (2) управления: результативность/эффективность
Внешняя оценка продукта – результативность (цели и характеристики продукта). Оценка- степень достижения качества продукта - пользы («отличный продукт»).
Эффективность, как внутренняя характеристика бизнес-процессов. Оценка – насколько хорошо использованы ресурсы, насколько соответствуют решения лучшим практикам.
Операционная эффективность - снижение косвенных затрат, не добавляющих стоимости продукта. Не резать «косты», а искать потери. Прямые затраты – прямая связь с качеством продукта. Операционные издержки – не монетизируют сам продукт. Все бизнес-процессы привязываются к конечному результату, т.е. продукту.
Базовый принцип целеполагания: «правильно делать правильные вещи»
Ключевые показатели (3)
Key Performance Indicators, KPI = КПД (эффективность + результативность)
Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. По стандарту:
результативность — это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат);
эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели).
Слово performance объединяет в себе и результативность, и эффективность.
Применяем общие принципы управления:
· процесс преобразования нужно декомпозировать (разложить) на подпроцессы, которые также представляют собой преобразования входов в выходы;
· расходы на реализацию процесса в целом можно минимизировать за счет минимизации затрат на выполнение каждого подпроцесса;
· производственный процесс целесообразно защитить («изолировать») от негативного воздействия внешней среды посредством создания физических или организационных запасов (буферов);
· ценность выхода процесса обусловлена ценностью (стоимостью) его входов;
Максимальная декомпозиция модели проекта с группировкой затрат по технологическому принципу позволяет выявить влияние стоимости отдельного элемента на создание ценности готового продукта. А основной принцип управления стоимостью/ценностью состоит в том, что одни действия, осуществляемые в процессе производственной деятельности, повышают ценность создаваемой продукции, другие — нет. Последние следует рассматривать в качестве потерь, подлежащих ликвидации или минимизации, если устранить их полностью невозможно.
Следовательно, ключевые показатели должны отражать динамику эффективности и продуктивности каждого процесса.
Взаимосвязь стратегии, управления активами и управления процессами/проектами
СТРАТЕГИЯ определяет:
- Продукт/клиент;
- Финансы;
- Бизнес/процессы и оргструктуры;
- Обучение и развитие;
а планирование и управление можно вести через последовательность:
ПРАКТИКУМ
Отвечаем на вопрос: «КАК привести в соответствие стратегическим целям процессы в компании и задачи структур в методологии ТСМ?»
Постановка задачи
· Формирование актуальной управленческой отчетности для контроля бюджетов, взаимозависимая планово-фактическая бюджетная модель. Простая и эффективная интеграция финансовой службы (блок: "управление активами") и блока «Управление проектами/бизнесами/продуктами» через КСУП;
· Прогнозирование и моделирование бюджетов проектов/бизнесов/продуктов и компании при различных сценариях;
· Оценка эффективности наполнения и исполнения бюджетов – закрепление ключевых показателей ЦФО;
· Персонализация по авторам/владельцам исполнения бюджетов;
· Предоставление отчетности для целей контроллинга в необходимом объеме и формате;
· Анализ исполнения и корректирующие действия;
Далее рассмотрим:
Основные документы/процессы постановки ТСМ:
- «Дорожная карта», опрос стейкхолдеров и разработка проекта регламента
- Регламент, структура бюджетов и кодификатор
- Положение о контроллинге (концепция управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения), или управленческом учете
- Перечень ключевых показателей
- Структура бюджетов в взаимосвязи (активы/бизнесы/проекты, ЦФО, БДР, БДДС)
- План по внедрению и автоматизации
