Мы все привыкли к мысли, что стратегическая сессия - это созидательное мероприятие, цель которого состоит в придумывании чего-то нового. От сессии обычно ждут прорывных идей и свежих мыслей.
Но недавно я провёл сессию с противоположным знаком. Первичный аудит компании подтвердил опасения собственника: компания потеряла фокус, запустила слишком много продуктов и проектов одновременно, менеджеры заблудились в проектах, состояние «все еще сырое, но уже просрочено» стало привычным.
Работали мы по классической схеме. Для начала составили карту рынка - сегменты рынка и уровень конкурентной борьбы на данный момент. Затем построили прогноз будущего рынка - спрогнозировали рост сегментов и изменение конкурентного ландшафта, на основании аналитики, собранной маркетологами. Разделили сегменты по привлекательности.
Затем составили карту клиентских ценностей, с весами, в выбранных сегментах, и прогноз ее изменения на три года. Проще говоря, ответили себе на вопрос о том, что клиенты в выбранных сегментах хотят сейчас, и чего они будут хотеть в ближайшем будущем.
Затем мы построили цепочку создания ценности из ключевых бизнес-процессов. Не сразу, но определились с глубиной детализации процессов. Разделили все процессы на три группы:
1. Процессы, не создающие ценности для выбранных сегментов;
2. Процессы, отвечающие только минимальным требованиям (пороговым КФУ - ключевым факторам успеха) клиентов и не создающие преимуществ в глазах потребителя;
3. Процессы, создающие КФУ преимуществ, то есть помогающие компании выигрывать борьбу за потребителя, создающие конкурентные преимущества.
При этом под «потребителем» мы, конечно же, понимали в первую очередь выбранные сегменты. Дополнительно на основании данных финансистов мы грубо оценили стоимость каждого процесса, с учетом прямых и накладных издержек.
Картина стала сразу ясной. Часть процессов не создавала ровным счетом ничего для выбранной категории потребителей (сегментов). Это были первые кандидаты на сокращение. Конечные продукты другой части процессов отвечали лишь минимальным требованиям клиентов, но при этом стоили необъяснимо дорого. Эта группа была отложена для глубокого анализа после сессии - как можно удешевить процессы, что можно передать на аутсорсинг и тд.
Группа процессов, которые были способны обеспечить компании преимущества в глазах клиентов, были, по единодушному мнению, недоинвестированы с точки зрения денег и внимания.
В результате этой «анти-сессии» компания:
1. Свернула три проекта и сократила ассортиментный ряд на 20%.
2. Передала часть IT-разработок на аутсорсинг, так как рынок таких продуктов был очень развит, и собственная дорогая разработка не создавала никаких преимуществ;
3. Сократила часть персонала и офисных площадей, но это не сказалось на работе компании, так как сокращению подлежали только ресурсы, не участвующие в создании ценности для потребителей;
4. Усилила лучшими сотрудниками все перспективные проекты, в том числе по запуску новых продуктов.
В результате этой сессии не родилось «прорывных идей», но компания успешно сбросила балласт ненужных процессов и затрат, сфокусировавшись на наиболее перспективных участках работы. Хотите и у себя провести стратегическую сессию? Перейдите по ссылке и ознакомьтесь с нашим предложением: https://www.sapcons.ru/services/Provedeniestrategicheskikhsessiy/