Продолжение историй.
(Начало в предыдущей публикации)
«Вы рисовать умеете?...»
Младший менеджер Аня в делах производства масел и лепестковых плит разбиралась плохо. Нет, на уровне обыденного понимания она вполне себе этот процесс представляла, однако ни с технологией, ни с учетом на производстве она не сталкивалась. Тем не менее, раз Олаф попросил составить план проекта и обозначить схему операционной модели производства лепестковых плит, нужно это сделать (и как эти иностранцы всегда просят так, что получается жестче любого приказа?). В офисе обсуждать не хочется. Лучше взять консультантов Алексея и Дениса, похоже, оба большие умницы, и стажера Машу для разбавления мужской компании, и отправиться вечером в летнее кафе – в непринужденной атмосфере ребятам легче будет креативить.
В кафе выяснилось, что Денис, консультант по IT в банках, закончил Тимирязевскую академию. Правда, учился он на ветеринара крупного рогатого скота, но про растения им тоже рассказывали, и потому технологию выращивания роз он себе представляет. Для этого нужно их посадить в чернозем и поливать утром и вечером. Что касается Алексея, специалиста по бюджетированию, то на курсах по управлению временем ему рассказывали про технику планирования rolling-wave planning, когда сначала намечаются большие блоки работы, а потом детально планируются действия по реализации ближайшего по времени блока. У Маши нашлись знакомые из «РозЭкспорта», у которых она пообещала «что-нибудь на этот счет узнать».
По результатам обсуждения в кафе Аня набросала план проекта следующего состава:
1. выбор способа организации производства;
2. формирование оргструктуры и бизнес-процессов;
3. подготовка посевных площадей;
4. выращивание пилотного урожая;
5. закупка, монтаж и запуск линии по печати лепестковых плит;
6. коммерческая эксплуатация.
Пункты 2-4 и 5 можно написать последовательно, а потом на презентации позволить клиенту предложить выполнять их параллельно. Клиенту ведь тоже хочется почувствовать себя умным...
Следующим утром она показала результаты Олафу. Менеджеру проекта план очень понравился, он попросил Аню сделать из него диаграмму Ганта и включить в презентацию о подходе к организации работ на проекте. В качестве источника информации он переслал ей несколько презентаций, «которые мы делали для нескольких восточноевропейских клиентов класса B2B», и с крайне сосредоточенным видом углубился в изучение экрана своего ноутбука, где был открыт сайт с предложениями о продаже бизнес-седанов.
Аня переслала эти материалы Алексею и предложила немедленно «пробрейнстормить состав презентации на флипчарте». Завидев оживление у флипчарта, на брейнсторминг подтянулись почти все наличные консультанты, кроме двух бедолаг, которые переводили описания бизнес-процессов из модели IBL и новоиспеченного синиора Глеба, который не мог отвлечься от напряженной дискуссии о судьбах Линукса на форуме Авто.ру.
Брейнстормили почти шесть часов подряд, изведя при этом двадцать листов формата А1, шесть маркеров и около восьмидесяти чашек кофе, который варили в кафетерии «Кактуса», и, по указанию владельца бизнеса, консультантам приносили бесплатно. В конце концов, сильно устав и почти охрипнув от жарких споров, утвердили следующую схему презентации:
1. Вступление
2. Операционные модели
3. Заключение
Глубина смысла, закладываемого каждым участником в пункты схемы, не поддавалась измерению. Растерзанный лист с планом (последний из уцелевших) и тучей диаграмм, списков и стрелок передали Алексею, которого Аня попросила собрать презентацию в ближайшие два дня, чтобы можно было обсудить ее с Олафом к концу недели. Если ему понадобится помощь, он может поручить часть работы любому, кто будет не слишком занят. Но все разошлись по своим делам, сославшись на то, что как раз сейчас они слишком заняты.
Лучшие мировые практики
Консультант Алексей находился в том нежном возрасте офисного работника, когда задание начальства еще имеет приоритет не только над новой статьей на Executive.ru, но и над утренней подборкой анекдотов с anekdot.ru, поэтому, получив от Ани материалы, он со вздохом закрыл браузер и погрузился в изучение материалов. Просмотреть предстояло шесть презентаций по 80-140 слайдов каждая. Названия клиентов создавали в душе Алексея приятное чувство приобщения к мировому тайному знанию – «Британский Бензин» (польское отделение), «ГородБанк» (из Бухареста), «Гнездле»... Что значит B2B, Алексей еще не знал, поэтому присутствие в списке «ГородБанка» и «Гнездле» его не смутило.
Презентацию по «Британскому Бензину» Алексей честно прочитал от заглавия до слайда «Спасибо за внимание». Каково же было его удивление, когда в презентации для «Гнездле» он обнаружил точно такое же вступительное слово, причем в середине этого вступления вместо «Гнездле» руководство варшавского офиса обращалось к компании Kryschecka. Дальнейшее изучение еще более озадачило Алексея, потому что диаграммы тоже были подозрительно похожи, а слайды с Key success factors вообще отличались только логотипами клиентов.
Пробежавшись по остальным материалам, Алексей с ужасом обнаружил, что они на 80% с точностью до названия клиента повторяют друг друга. Еще хуже было то, что Алексей из этих 80% понимал около 15. После двух часов чтения мозг медленно плавился от сбалансированных подходов к решению управленческих задач, которые непрерывно создавали устойчивые конкурентные преимущества.
Алексей закрыл ноутбук и вышел на улицу перед офисом «Уникака». В обед нужно будет представить Ане скелет презентации, но пока ничего не сделано. И он, Алексей, не понимает, что и как нужно делать. После двух месяцев работы в консалтинге Алексей, наконец, оказался перед выбором, который проходит каждый консультант большой западной компании: признать, что ты ничего не понимаешь в стратегических парадигмах операционной эффективности (и покинуть мягкое кресло навсегда), или сделать вид, что новое платье короля ты, хоть и смутно, но видишь, а со временем будешь видеть еще лучше, пока не поверишь, что оно на самом деле существует.
Алексей напряженно думал. Путь чести был экономически невыгоден, путь достатка был похож на продажу душу дьяволу. «Есть третий путь», – сказал про себя Алексей. Он цинично нарезал скелет презентации из результатов работы восточноевропейской практики, обсудил его с Аней, и после небольших доработок принялся переводить наполнение.
Продажи душ в этот день выросли на единицу.
Shared Service Cactus
Около экрана стоял Олаф Польсен и что-то журчал с мягким шведским акцентом. Владелец бизнеса его почти не слушал. По правую руку от него, через директора торгового дома «КактусТрейд» Юрия Аникеева и заместителя генерального директора ЗАО «Кактус-Инвест» по организационной структуре и управлению проектами Елены Салтановой, сидел директор «КактусТранса» Евгений Мегасов и рисовал на бумажке закорючки. Владелец бизнеса смотрел на Мегасова и всем клетками обоих мозгов ненавидел и его самого и его закорючки.
«КактусТранс» был убыточным подразделением уже 17 месяцев. Причина была банально проста – Мегасов воровал. По всему городу возникали и исчезали транспортные компании, у которых «КактусТранс» покупал услуги и арендовал технику по чудовищным ценам. По-хорошему, его нужно было выгнать, но такие вещи легко делать в столице, а здесь, в Районске, это не пройдет. Все собственники в городе и заметные люди в городской администрации знали, что Мегасов ворует, а многие даже в этом участвовали. Так что выгнать его по этой причине – значит показать всем, что справиться с ним ты не смог. Потерять уважение здесь смерти подобно.
Ну, хорошо, предположим, Мегасов с позором изгнан. Руководители других подразделений довольно быстро придут к выводу, что лучше наворовать за три-четыре месяца свой двадцатилетний доход и спокойно свалить, чем горбатиться на «Уникаке» до пенсии без ясных перспектив. В конце концов, в 1994-ом украсть Районский Кактусокомбинат мог каждый, и сейчас воровство у владельца можно оправдать лозунгом «грабь награбленное». Выгнать Мегасова было решительно невозможно.
«...Трьетий варьянт опьерационной модели – стрятьегический контролер», – звучал голос Олафа Польсена, – в етой сит'яции управляющая компания концъетрирует технолегические и управльенческие компэтэнции производящих подрязедьелений, и осуществльяет контроль оперяций на соотвьетсвие стандардам...». Услышав слово «контроль», владелец на время ослабил ненависть к Мегасову и вслушался в то, что говорил Польсен. Четвертый вариант операционной модели для «Уникака» предполагал выделение всех сквозных функций (бухгалтерии, ТоиР, складов, персонала и части маркетинга) в Shared Service Centre.
Так, подумал владелец, это все мелочи, а вот подписание платежных поручений и счетов-фактур в этот самый «шэред сервис» вывести было бы неплохо. Схема получалась простая и почти гениальная (владелец заулыбался, как ребенок, сложивший кубик-рубик, причем Олаф принял улыбку на свой счет). Ключевые компетенции, а конкретно – отношения с самыми крупными клиентами, переносятся с предприятий в управляющую компанию, закупки вспомогательных материалов и запчастей концентрируются в SSC, там же ставится отдел контроля, который смотрит за соответствием счетов на оплату бюджетам. Счета-фактуры и платежки подписывает не главный бухгалтер «КактусТранса», которого Мегасов выдрессировал, а контролер из SSC, для которого Мегасов не важнее степлера. И тогда счета за транспорт можно будет перехватывать и блокировать. Причем звонить Мегасов должен будет не своему главному бухгалтеру, а чужому рядовому контролеру. По мегасовским понятиям, это дело недостойное.
Владелец для приличия выслушал описания еще пары операционных моделей (коммуникатор-интегратор и корпоративный архитектор), после чего выступил с речью, в которой обрисовал только что придуманное видение операционной модели «Уникака». Мегасов явно напрягся, но возражать не стал. Олаф Польсен со своей стороны подтвердил оптимальность выбранной модели и в короткой речи на 30 минут отметил ее замечательные синергетические эффекты.
Счастью шведа не было предела – владелец бизнеса подписал счет за первую фазу проекта. А это, граждане, реальные деньги. В московском офисе Олафа неизбежно ждут почет и уважение, будьте уверены. Только в гостинице сын стокгольмоподданного вспомнил, что в заключительной речи на презентации он, кажется, забыл упомянуть про розы. Но стоит ли огорчаться такой мелочи, когда в карманах уже хрустят денежные знаки и клиент одобрил продолжение проекта?
Все-таки юридическое образование – удивительно удобная вещь. Олаф мастерски составил презентацию и поставил клиента не перед дилеммой «покупать проект или нет?», а перед вопросом «какую операционную модель выбрать?». Что ни говорите, но вести переговоры Олаф умеет. Клиент сам не заметил, как попал в хитро расставленные ловушки. Если бы не его, Олафа, дипломатические способности, вторая фаза проекта могла бы и не состояться. Учитесь, дети.
Второй этап: операционная модель
В столовой «Кактуса», переоборудованной в зал заседаний, начиналась вторая за последний месяц сессия по трансляции стратегии. В головах «уникаковцев» слово сессия прочно ассоциировалась со словами пленум и ЦК, поэтому и готовились к ней почти как к выезду на заседание в облисполком. Мужчины отказывались от привычных свитеров и вспоминали, как завязывается неизменный полувиндзор, женщины аккуратно укладывали волосы и одевались по образу и подобию деловых леди из новорусских сериалов.
От стратегической сессии ждали многого. Ждали и боялись, как бы не оказалось новое знание консультантов слишком непонятным, а если и окажется, то как бы не показать, что ты чего-то не понимаешь. Те сотрудники, у которых была электронная почта, получили материалы стратегической сессии заранее и внимательно их прочитали. А некоторые даже законспектировали и составили списки вопросов.
Открыл презентацию владелец бизнеса. Он рассказал о начале нового этапа в жизни «Уникака» – этапа изменений. Теперь каждый сотрудник должен смотреть на свою деятельность с точки зрения оптимизации и сопоставлять свои действия с переходом компании не только к новому производству, но и к новой операционной модели. Проект будет протяженным, и успешно реализовать его должна помочь координация усилий сотрудников «Уникака» и консультантов. Опыт и знание, с одной стороны, и лучшие мировые практики и навыки управления масштабными изменениями – с другой, вот что является основой успеха. А посему консультантов нужно любить, жаловать, и, если они чего попросят, не отказывать.
Затем выступил Олаф Польсен. Он представил проектную команду (не всю, а только руководителей направлений финансов, логистики и управления проектами). В первоначальном плане управления проектами не было, вместо него был маркетинг, но руководитель управления проектами синиор Глеб, как заметила менеджер Аня, очень понравился Елене Салтановой. Елена в последнее время активно набирала политический вес, и Аня резонно рассудила, что неплохо было бы иметь заместителя по организационной структуре и управлению проектами на своей стороне. Поэтому она предложила Олафу поставить управление проектами в один ряд с финансами и логистикой, что позволит включить Глеба в руководство проекта и обеспечить его сотрудничество с Еленой. Олаф, в свою очередь, резонно рассудил, что Ане, как женщине, виднее, и понизил отдел маркетинга в статусе, пообещав, впрочем, руководителю этого направления – синиору Вячеславу повышение в ближайший же промоушен-митинг.
После Олафа слово перешло руководителю проекта от «Уникака» Елене Салтановой. Елена не стала отвлекаться на характеристику международной политической обстановки и просто огласила состав рабочих групп и порядок работы. За Еленой Салтановой выступили руководители направлений со стороны консультантов. Они кратко описали фронт работ и состав процессов своих участков операционной модели. В ходе обсуждения сотрудники «Уникака» извлекли заготовленные конспекты и стали задавать вопросы по существу, например, чем процесс «Сбор результатов деятельности» отличается от процесса «Анализ результатов деятельности», и как они относятся к процессу «Управленческий учет». Консультанты подробно объяснили, что все процессы отличаются а) объектом; б) составом участников; в) ресурсами; г) информационными связями с другими процессами и д) последовательностью стадий. Тем же отличаются и упомянутые процессы.
Кто-то из отдела продаж поинтересовался, в чем заключается послепродажное обслуживание кактусового окатыша и лепестковых плит, для которых в операционной модели предусмотрен блок процессов «Послепродажное обслуживание». На это консультанты ответили, что послепродажное обслуживание направлено на повышение качества обслуживания клиентов и получения информации об их удовлетворенности продуктом.
В завершение встречи владелец бизнеса объявил, что техническим директором проекта назначен руководитель южного блока плантаций Валерий Бабанов, который будет заниматься установкой оборудования и отладкой технологического цикла производства лепестковых плит.
Сессия оставила у сотрудников «Уникака» двойственное впечатление. С одной стороны, на все вопросы были получены ответы. С другой – ясности относительно проекта не прибавилось почти совсем. В общем, результаты сессии кратко и емко зафиксировал у себя в блокноте директор «КактусТрейда» Юрий Аникеев: «Логистика-фигистика, финансы-хренансы, проекты – (зачеркнуто). А Муренков – дурак». Дмитрий Муренков занимал должность директора по стратегии и развитию ЗАО «Кактус-Инвест».
«Мы не сеем и не пашем...»
Разработка операционной модели в рабочих группах оказалась делом не только не страшным, но даже веселым. Вскоре после начала совместной работы сотрудники «Кактусов» привыкли к консультантам. Привыкли к тому, что по любому, даже незначительному поводу, консультанты рисуют и показывают презентацию, и к тому, что говорят они на очень странном наречии русского языка, политкорректном и похожим на глянцевый журнал о финансах. При близком знакомстве большинство консультантов оказались неплохими ребятами. Конечно, некоторые из них не отличали дебиторки от кредиторки, путали кассовый чек с платежным поручением, а подавляющее большинство представления не имело о плане счетов, но это, как ни странно, вызывало у сотрудников симпатию и вселяло приятное осознание того, что «опыт не пропьешь».
В целом, работа над операционной моделью продвигалась довольно резво. И это создавало определенные проблемы для Олафа – по плану проекта параллельно с п. 2 «Формирование оргструктуры и бизнес-процессов» начиналась работа над п.3 «Подготовка посевных площадей» и даже п. 6. «Закупка, монтаж и запуск линии по печати лепестковых плит». Подробный план проекта гласил, что на этих этапах консультанты «осуществляют всестороннюю методологическую поддержку этапов выбора, поставки и монтажа оборудования». Ладно с ним, с планом, но та же самая фраза была по неосторожности вписана в Приложение 4 к контракту «Взаимодействие сторон в ходе второго этапа Проекта». А на Приложении 4 стояла его, Олафа, иностранная подпись. Разработку операционной модели нужно было во что бы то ни стало затормозить. Иначе не хватит времени на разработку схемы распределения ответственности при выборе и закупке оборудования. А ответственность эта никаким образом не должна лечь на консультантов и него, Олафа Польсена, лично.
Саботировать проект явно было, разумеется, невозможно, однако был способ затормозить работу на неделю и затем, при необходимости, нагрузить рабочие группы дополнительными заданиями. И Олаф этот способ знал: нужно пригласить международных экспертов. В повестку визита (на который уходит неделя продуктивного времени, что уже неплохо) включается проведение оценки качества, и по результатам формируется отчет о соответствии проекта лучшим мировым практикам с разделом (внимание!) «Рекомендации по улучшению». А уж дать этому отчету ход или нет, Олаф решит по обстоятельствам.
Олаф позвонил старшему менеджеру варшавского офиса Ящику Пончикову и после короткого приветствия на тридцать минут перешел к сути дела. Когда через час суть дела стала Ящику понятна, Олаф в дипломатических фразах предложил Ящику приехать и сделать «общий обзор качества проекта с вынесением рекомендаций». За непыльные недельные каникулы гражданин Польсен обещал приличный гонорар из уникаковских денег и хорошую строчку в послужном списке. Ящик взял тайм-аут на размышления и вежливо попрощался, прибавив еще 40 минут времени к уникаковскому счету за международную связь (Олаф долго колебался, с какого телефона звонить, но шведская бережливость победила шведскую осторожность). Олаф был доволен: если бы Ящик попрощался за 10 минут, это был бы однозначный отказ, 20 – скорее отказ, 30 – скорее согласие. 40 минут означали четкое «да». Такова польская вежливость, которую Олаф усвоил за три года работы в варшавском офисе.
Пребывая в приподнятом расположении духа, Олаф позвал менеджера Аню на обед в городе (обычно он обедал в директорской столовой «Уникака», но на этот раз шведская осторожность взяла реванш у шведской бережливости). В процессе ожидания утки, запеченной с десятью сортами сыра, попросил Аню за героически отвоеванные им пару (а может и больше) недель разработать ту самую схему разграничения ответственности в ходе «Взаимодействия сторон в ходе второго этапа Проекта». А заодно найти кого-нибудь, кто организует доставку Ящика Пончикова из Варшавы в Домодедово и далее в Районск. В отличие от Олафа, у Ани не было юридического образования, но она хорошо чувствовала людей и имела неплохое представление о кодексе чести или, проще, понятиях отечественных капиталистов. Аня понимала всю тонкость решаемой проблемы. Начальная позиция выглядела крайне непривлекательно:
1. Консультанты ничего не знают о технологии и, тем более, оборудовании для производства лепестковых плит. А клиент знает.
2. Фразу из Приложения 4 клиент понимает как «консультанты выберут оборудование, укажут участок и будут работать непосредственно с рабочими в процессе монтажа и выращивания». И прямо отказаться от этих функций нельзя.
Для разработки способов красивого выхода из сложившейся ситуации молодецкий наскок вчерашних студентов не годился, тут нужны люди более зрелые. Аня устроила у себя в гостинице вечернее чаепитие, на которое пригласила руководителя управления проектами Глеба и руководителя логистики Андрея. Сидели долго, беседовали непринужденно, но по делу. Из нескольких придуманных вариантов выбрали один рабочий – раз в контракте речь идет о «методологической поддержке», то консультанты будут предоставлять описание подхода к выполнению тех или иных задач. Тут же придумали звучное обозначение «разработка адаптированных методологий». Ответственность делилась так:
- Консультанты предоставляют адаптированные методологии из лучших мировых практик в следующих областях: «управление посевными площадями цветковых культур», «управление посевами», «технологический процессинг цветков» (до уровня цветковых плит). Кроме того, консультанты дают две дополнительные методологии: «выбор схемы управления посевными площадями» и «выбор оборудования для процессинга цветков».
- Клиент несет полную ответственность за наполнение адаптированных методологий фактическими данными и отраслевой спецификой, а также полностью отвечает за результаты применения адаптированных методологий.
На следующий день Аня послала Олафу короткий бриф по разработанному подходу, получила на него общее одобрение и распределила задачи: Глеб пишет детальные процедуры и регламенты взаимодействия, а консультант Алексей на основании этих материалов рисует красивую презентацию. Приезд Ящика Пончикова назначили через неделю.
(Продолжение в следующей публикации)
