Доходы компаний зависят от потребительского спроса населения, даже если основная ваша клиентура не физические лица, а компании (B2B-сектор).
Поскольку доходы населения не растут последние 5–10 лет, то естественный прирост бизнеса возможен лишь в тех отраслях, на которых население экономит в последнюю очередь: дети, здоровье, общепит экономсегмента, эксплуатация жилья. Объём других отраслей либо остаётся на прежнем уровне, либо снижается.
Тем временем основные методики, которым обучают бизнес-тренеры, по-прежнему связаны с привлечением новых клиентов, с наращиванием клиентской базы. Что это означает для большинства рынков, которые не растут? Это означает только одно, что, чтобы расти в этих условиях, необходимо выигрывать конкуренцию.
Если на рынке в такой ситуации не обладать конкурентными преимуществами, то о росте бизнеса можно забыть.
Как осуществить тонкую настройку бизнеса, без инвестиций, бюджета на который у бизнеса сейчас нет? Можно ли увеличить доходы с помощью инструментов тонкой настройки менеджмента?
Маркетинг на действующей клиентуре. Извлекаем максимум.
В основе этого инструмента лежит создание конкурентных преимуществ для приоритетных клиентов.
Какие признаки приоритетности можно выделить?
Приоритезируем клиентуру
Самый очевидный признак приоритезации клиентов в любом бизнесе – это объём закупок.
Поэтому делаем простой ABC-анализ клиентской базы, с выделением приоритетных групп по объёму:
Как cделать ABC-анализ продаж клиентской базы?
- Анализируются продажи всей клиентуры за год. Поэтому сводим клиентов с объёмами продаж в таблицу.
- Сортируем по убыванию годового объёма продаж.
- Вычисляем долю (вклад) каждого клиента в совокупном объёме продаж в процентах.
- Присваиваем каждому клиенту категорию A, B или С, исходя из доли от начала таблицы до границы категорий. Границы категорий (A, B, C ) задаются в вариантах 60 %, 30 %, 10 % или 80 %, 95 %, 5 % или другие границы на ваше усмотрение.
Получаем список клиентов категории А. Это клиенты, закупающие максимальный объём выручки по объёму. (В зависимости от бизнес-модели бывает, что стоит производить ABC-анализ не только по объёму продаж, но и по объёму валовой прибыли на клиента.)
Но приоритезировать клиентов исключительно по объёму – это самое простое и очевидное. Существуют и менее очевидные признаки, которые для вашего конкретного бизнеса могут стать решающими.
Выделяем другие признаки приоритетности клиентов. Лучшая методика для этого – подключить к этому своих сотрудников, менеджеров по продажам.
Кроме того, это будет хорошим вовлечением их в интересную работу по маркетингу.
Совместная групповая работа на эту тему позволит вам получить идеи сотрудников, которые по-другому вы никак не получите.
Примеры выделения других приоритетных групп из моей консультационной практики:
Стратегические клиенты
Пример: в сети канцелярских магазинов стратегическими клиентами оказались студенты. Продавцы их не любили, потому что, как правило, шуму от них больше, чем прибыли. Понятно, что со временем студенты выходили на работу и становились корпоративными заказчиками.
Развивающие клиенты
Пример: в компании, производящей под заказ изделия для стоматологов, такими клиентами оказались не самые простые в обслуживании клиенты, потому что говорили правду о качестве, указывали на недостатки в технологии. Пришло понимание, что такие клиенты развивают компанию, двигают её вперёд.
Клиенты-трансляторы
Клиенты-трансляторы – это такие клиенты, которые сами покупают немного, но транслируют нас вольно или невольно крупным заказчикам. Например, для одного клиента, инжиниринговой компании, такими клиентами стали проектные институты. Они имеют возможность закладывать на этапе проектирования оборудования определённых компаний, и одной из таких компаний был мой клиент. Другой пример клиентов-трансляторов.
Выбор приоритета: посредники – конечники
Если среди вашей клиентуры есть как посредники, так и конечники, то, скорее всего, сложившийся в маркетинге и продажах приоритет отдаётся тому, кто покупает в большем объёме, т. е. посреднику. Уплотнение рынков и усиление конкуренции – глобальный тренд, который во многих отраслях приводит к выдавливанию посредников с рынка.
При переключении приоритетов на конечников наверняка потребует перестройки каналов продаж и внесения изменений в бизнес-модель.
Итак, приоритетные клиентские группы определены. Какие конкурентные преимущества можно создать для клиентов приоритетных категорий?
Преимущества могут быть созданы на сервисе.
Сервис – одна из самых очевидных сфер и неиссякаемый источник конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества, основанные на сервисе. Необходимо разработать для клиентов категории А.
Key Account Managers (менеджеры по работе с ключевыми клиентами)
Один из простых и результативных способов уделить клиентам больше внимания – назначить лучших персональных менеджеров для этих ключевых клиентов.
Использование приоритезации в продвижении
Если мы выделили приоритетные клиентские группы, то мы можем точно так же нацеливаться на эти группы и на этапе promotion.
Бизнес-процессы. Повышаем операционную эффективность компании.
Во время стагнации часто на первый план выходит цена. Особенно это верно для индустрий массового спроса. Не будем забывать о том, что страна у нас бедная, и объём платежеспособного спроса значительно возрастает при снижении цен.
Конечно, цель «снижение цен» проще озвучить, чем осуществить. Если сокращать издержки валово, то потери в качестве бизнес-процессов быстро приведут к конкурентным упущениям в качестве или прочих важных для клиентуры критериях.
Сокращать издержки нужно не валово, а точечно, чтобы не допустить таких потерь. Как же это сделать?
Для повышения операционной эффективности подходит процессный подход, который, при грамотном применении, может повысить операционную эффективность на 30–40 %.
После того как в соответствии с процессным подходом ключевые процессы будут описаны, проводится работа по снижению издержек за счёт оптимизации:
- убрать избыточный контроль;
- избавиться от дублирования;
- автоматизация часто повторяющихся операций;
- запараллеливание процессов.
Также могут применяться техники бережливого производства.
За счёт такой оптимизации можно повысить операционную эффективность на 30–50 %, но это не единовременная работа по оптимизации, а продолжительная работа, которая зависит от процессной зрелости компании. Не спринт, а марафон, но первые результаты можно будет почувствовать сразу.
Итак, приведённые выше методы позволяют развивать бизнес на падающих рынках, опережая конкурентов. В условиях нестабильной внешней среды лидерами становятся те, кто готов к изменениям и использует более сложные подходы к управлению бизнесом.
Другие статьи по рубрике «Бизнес» читайте на нашем портале.
