Кто-то сейчас судорожно пытается решить как выжить и тратит нервы на то, что бы возмущаться сложившейся ситуацией. А кто-то уже смирился и думает о том, что будет дальше. И, как ни странно, опять появились вопросы о стратегическом планировании, которые обычно предприниматели и руководители компаний задают в декабре-январе. Так что, нужно прояснить некоторые вещи.
Начнем с того, что такое стратегия. Это важно. Ибо стратегическими сессиями часто называют просто совещания по планированию. Причем, еще чаще, по планированию, которое никогда не превратится в реальные действия. Ведь обычные оперативные проблемы никуда не деваются. И основное время менеджеров и их ресурсы будут направлены на них и сейчас и в следующем году.
Так вот, стратегия - это цели компании в отношении внешней, по отношению к ней, среде. То есть, планы в отношении рынка, государства, партнеров и так далее. Как если бы вы вышли из дома и решали куда же пойти отдохнуть - то ли парк, то ли в бар. На уровне личности это тоже будет стратегическим решением. Правда, в коротком горизонте. Хотя, последствия этого решения могут быть и долгоиграющими.
Кстати, это одна из ошибок многих предпринимателей - они считают, что стратегия - это что-то на века. А на самом деле, стратегическое решение может быть и весьма краткосрочным. Вопрос больше в том, в каком периоде рассматривать его последствия. И в том, насколько оно меняет существующие отношения с внешней средой.
И таким образом, если вы хотите заняться стратегией, то нужно для начала определить характеристики именно внешней среды. И планы строить именно в отношении ее.
Так что, конечно же нужно определить, на какой именно период вы хотите построить стратегические цели. В разных учебниках указываются разные сроки на которые рекомендуется устанавливать стратегические цели. Но тут нужно понимать, что срок в большой степени зависит от масштаба системы. Крупная компания, всерьез влияющая на рынок и сама зависящая от масштабных экономических и политических процессов, конечно не может позволить себе планировать в коротком горизонте. А вот небольшое ООО или просто индивидуальный предприниматель вполне может строить стратегический план на шесть месяцев.
И таким образом, достаточно просто вывести, что для разработки стратегии нужны правильные данные. В первую очередь о внешней среде. А это значит, что нужно создать сценарные условия в том горизонте, в котором вы осуществляете планирование. Если компания небольшая, то вполне достаточно срока от года до трех, если крупная, то иногда нужно оперировать десятилетиями. Например, я однажды сотрудничал с компанией, которая в 2010 году вложила большие ресурсы в создание сценарных условий до 2035 года и на основе этих прогнозов строила свое целеполагание. К слову сказать, прогноз они построили достаточно точный и поэтому коррекция планов в последние годы была минимальной. Правда, стоило это, конечно же, очень дорого.
Поэтому, первой частью стратегического планирования должен стать анализ внешних условий. А для того, чтобы выбрать области анализа и не закопаться в бесконечном потоке данных, очень хорошо подходят области, рассматриваемые при составлении BSC. То есть, отдельно составляется прогноз по рынку трудовых ресурсов, финансовому рынку, потребительскому рынку и рынку технологий. Плюс к этому важно спрогнозировать изменение законодательства, в том числе, налогового. Ведь оно влияет и на ИП и на огромную корпорацию.
И вот только тогда, когда у вас есть сценарные условия, можно приступать к настоящему стратегическому планированию, ради которого, собственно, и собирается стратегическая сессия. Проводится подробный анализ ресурсов компании в отношении каждого функционального сегмента - возможности финансирования, кадровые резервы, технологическая база и прогнозируемые возможности, клиентская база. И выставляются цели в отношении внешней среды, а на их основе формируются внутренние проекты, ориентированные на достижение намеченных показателей.
И в результате правильной стратегической сессии у вас появляется и план в отношении рынка, и план в отношении партнеров, и план в отношении развития своей кадровой системы, и план в отношении привлечения и освоения новых технологий.
Ну, а эти планы уже сводятся во внутренние программы и ставятся на контроль генеральным руководством.
В общем, как-то так.
p.s. кстати, если собрать на стратегическую сессию людей, которые не имеют либо компетенций, либо полномочий для принятия решений высшего уровня, то это мероприятие превратится в обычное корпоративное развлечение. Что, кстати, в основном и случается.
А в этом видео я рассказываю о том, как выкроить время на построение планов и стратегий на будущее:
