Мониторинг происходит от латинского слова “monitor” - надзирающий. Мониторинг эффективности продаж собирает данные, но данные без действия - бесполезны. Поэтому конечной целью мониторинга является составление списка “to do”. Чтобы окупаемость бизнеса росла, мониторинг должен быть постоянным, как и последующие улучшения, которые - сюрприз! - нужно снова мониторить.
Наш мозг консервативен, поэтому часть вас может сопротивляться изменениям, а уж как им могут сопротивляться сотрудники… Но в конце концов, это ваш бизнес, и ваша прибыль, которая должна расти. Благополучие сотрудников, кстати, тоже зависит от нее. Внедрить CRM и изучать ее, проверять рассылки и звонки - это необходимый минимум, чтобы ваш бизнес-корабль не пошел на дно. Если же вы хотите обойти конкурентов в этой регате - вам необходима система.
В какой точке развития продаж вы сейчас находитесь? Куда хотите прийти, где ваш личный рай? А куда ходить не стоит, потому что там можно не только не найти, но и немножко потерять? Мы поможем вам найти на это ответы. Если вы слишком заняты, чтобы искать их самостоятельно - обращайтесь к нам за правильным интернет-консалтингом!
Воронка продаж b2b
Воронка продаж - иллюстрация того, как происходят продажи. Больше всего клиентов на входе, но часть из них “отваливается” на разных этапах принятия решения о покупке. Но и здесь есть варианты - все люди попадают в воронку на разных уровнях, необязательно каждого клиента вести с самого начала. “Отвалившихся” можно вернуть на предыдущие этапы, а кто-то может перейти на соседнюю воронку, если у вас не один продукт.
Воронка - это лишь часть пути потенциального клиента. Начинается он с того момента, как у человека появляется потребность в товаре или услуге. Кстати, в конце пути, в отличие от конца воронки, находится не покупка, а рекомендация друзьям, знакомым, отзывы на профильных форумах и т.д.
Структура отдела продаж b2b
В гармоничной структуре роли продавцов распределяются для повышения конверсии. Для эффективной работы они должны назначаться в зависимости от личных качеств и способностей каждого человека. В классическом продажном отделе b2b их три:
- Хантер - человек, который выполняет значительную часть работы и выступает тараном. Именно он проталкивает клиента по основным стадиям продажи, он ведет клиента, контактирует с людьми и отслеживает начальную стадию работ, когда сделка заключена. Самое худшее, что можно сделать - отдать на откуп хантеру лишь первую презентацию УТП.
- Клозер - человек, который закрывает сделку. В подавляющем большинстве случаев в его роли выступает сам владелец бизнеса, директор, руководитель отдела продаж. Благодаря имеющимся у него экспертным знаниям и авторитету он “дожимает” клиента и закрывает сделку.
- Фермер - аккаунт-менеджер, который заботливо выращивает отношения с уже заключившим контракт клиентом. У фермера очень важная роль удержания клиента и развитие отношений, допродажи и сопутствующие продажи.
Состав отдела продаж может отличаться в зависимости от размеров фирмы, KPI, способностей менеджеров и т.д. Если компания небольшая - один работник вполне может сочетать в себе несколько функций. В крупной компании отделы и департаменты могут делиться не только по ролям продажников, но и по отдельным продуктам, типам клиентов, вплоть до того, что целый отдел может выделяться на работу с одним или несколькими крупными заказчиками.
Чтобы грамотно построить отдел продаж, нужно иметь понимание, чего вы хотите от него. Так как по каждому направлению сделок выстраиваются свои-бизнес процессы, нужно представлять, насколько они различаются. Все станет гораздо проще, когда вы ответите себе на ряд вопросов:
- С каким количеством лидов в месяц справится продавец?
- С каким количеством сделок справляется менеджер одновременно?
- Какие операции можно автоматизировать и делегировать роботам или помощникам, чтобы освободить продажникам время на работу с клиентами?
- В какой точке клиент принимает решение о сделке, и что нужно делать, чтобы его в нее подтолкнуть?
Многое зависит от опыта, профессионализма менеджера по продажам, от того, как он ориентируется в вашем УТП. Но найм, мотивация, лояльность, обучение персонала, минимизация текучки - тема для отдельной статьи, а может, и не одной.
Цикл продаж b2b
Цикл продаж - это целиком весь процесс общения и взаимодействия с клиентом, начиная с первого касания и заканчивая закрытой сделкой. Но с получением оплаты расслабляются только недальновидные компании. Практичные же понимают, что лояльный довольный клиент с удачной сделкой - гораздо более благодатная (и что самое главное - дешевая!) почва для повторных продаж. Цены на привлечение новых клиентов растут с каждым годом, и в этих условиях удержание старых - становится не менее важной задачей. Как правильно построить цикл продаж в соответствии с ролями менеджеров? Мы приводим общий, но необязательный сценарий, цикл продаж может меняться в зависимости от сферы бизнеса.
Хантер
Хантер ищет клиентов и генерирует лидов, параллельно классифицируя их. После подготовки к беседе и установления контакта он проводит первичную презентацию и закрытие на входной оффер. Клиент возвращается к хантеру после того, как произошла оплата. На этой стадии его функция - передать заказ в производство и проконтролировать начало его выполнения.
Клозер
Клозер получает от хантера уже “теплого” клиента, для которого он должен подготовить такое коммерческое предложение, от которого тот не сможет отказаться! На встрече клозер представляет КП и снимает возражения. После согласования КП он доводит сделку до подписания договора и оплаты.
Фермер
Фермер следит за исполнением контракта, после чего клиент остается за ним. Дальнейший аккаунтинг, продажи сопряженных товаров и развитие клиента тоже лежит на совести фермера.
Симптомы того, что ваша система продаж “при смерти”
Система продаж получается в результате совместного согласованного действия качественного продукта, УТП, инструментов маркетинга, продаж и сервиса. Она вводится с целью выхода на рост продаж с минимумом затрат. Чтобы сделать это наиболее результативно, используется набор инструментов, в том числе CRM. Увеличение конверсии, автоматизация и уменьшение рутинных операций, снижение таких рисков, как человеческий фактор и, как следствие, прибыль от допродаж, повторных и сопутствующих продаж - все это задача системы.
Есть целый список характерный маркеров, что ваша система продаж серьезно “больна”:
- У компании нет плана продаж, либо его строгость компенсируется необязательностью его выполнения.
- Практически в любой компании есть сезонная зависимость, но она не должна быть ярко выражена, если вы не компания по установке пластиковых окон или фабрика мороженого. Хотя даже для таких сезонозависимых предприятий есть свои инструменты для минимазации этого влияния.
- На 300 лидов приходится один заказ. Это, конечно, утрировано, но средний показатель для b2b является 5%. Он зависит от разных факторов, в том числе и от организации системы продаж.
- Сделки не доводят до конца, менеджер может забыть про клиента, много людей отваливается из-за того, что не могут дозвониться.
- Много времени тратится на рутину, которую в наше время вообще можно отдать роботам.
- Руководитель или директор вынужден подключаться не только к крупным сделкам, что нормально, но и ко всем остальным, иначе без него ничего не работает.
- Царит хаос - нет порядка, стабильности, понимания, в какой точке находится компания и к чему стремится, невозможно масштабироваться без убытков.
- В компании не пользуются CRM. Чаще всего сопротивляются неэффективные менеджеры, потому что CRM сразу выводит из тени работников, которые занимаются имитацией бурной деятельности, тратят кучу времени на совещания и согласования и т.д. В итоге получается, что вроде менеджер что-то делает, а воз и ныне там.
- Скорость роста компании не такая быстрая, как хотелось бы. Это еще неплохой вариант, есть и хуже - компания стагнирует или находится в регрессе.
- Бизнес слишком зависим от человеческого фактора. Если ключевой сотрудник заболевает, уходит в отпуск или, не дай бог, в декрет - все встает, никто не в курсе его дел, клиентов, стадий сделок и т.д.
Есть и хорошая новость - это излечимо!
Классика стратегии развития продаж
Все успешные компании развиваются приблизительно по одному сценарию. Разумеется, есть индивидуальные моменты, кто-то перепрыгивает через некоторые этапы, кто-то проходит путь за несколько месяцев, кто-то - за несколько лет. Но общие закономерности вывести реально.
1. Первый большой этап происходит еще до вывода продукта на рынок. Все начинается с разработки идеи, постановки целей, поиска ресурсов и партнеров и исследования рынка. Одновременно с этим сегментируется целевая аудитория, происходит отстройка от конкурентов, выбор ниши и вырабатывается первая бизнес-стратегия.
2. Второй этап связан с самим продуктом и его разработкой. Определяется его позиционирование и план по PR, начинается маркетинговая проработка. Но самое главное - создание УТП и оффера.
3. Когда это готово, можно приступать к разработке уникального контента и упаковки, набирать сотрудников, искать подрядчиков и разрабатывать воронку продаж. Для персонала создается система мотивации, базовые регламенты, и в конечном итоге - стратегия и план продаж.
4. На четвертом этапе готовятся человеческие и финансовые ресурсы, стартуют пилотные продажи, на основе которых проводится оптимизация. Когда готова веб-среда, начинается первая лидогенерация.
5. С выводом продукта на рынок на команду увеличиваются нагрузки, система мотивации тоже должна изменяться. Заодно определяется костяк команды - организационные перемены неизбежны. На этом этапе основной акцент делается на сам продукт и сервис.
6. Когда основные продажи налажены и доработана их модель, самое время создавать альтернативные воронки продаж, и работать над Up-Cell и Cross-Cell. Для удержания клиентов и повторных продаж создается программа лояльности.
7. Все это нуждается в глубокой аналитике с визуализацией. Продажи растут, и требуется их автоматизация. Пора внедрять CRM! Битрикс24 - одна из наиболее распространенных и эффективных систем.
8. CRM дает возможность сегментировать клиентов и работать отдельно с каждым сегментом. На этом этапе прорабатываются долгосрочные планы компании - на несколько лет вперед, создается база знаний, принимаются различные меры для экономии ресурсов.
9. Компания может себе позволить быть более избирательной в клиентах. Ниша может сужаться, но при этом более плотно охватываться. Формируется корпоративная культура. Организационная структура усложняется, но работать сотрудникам становится проще: все, что можно, автоматизируется, на каждый бизнес-процесс прописываются скрипты, внедряются ежедневные планы продаж.
10. Как следствие, компания выходит на стабильный рост, появляются постоянные клиенты, идет работа на LTV. Сотрудникам обеспечивается высокий комфорт, начинается здоровая конкуренция внутри компании. Проводится полноценное обучение для каждого уровня, зависимость от людей практически отсутствует. На руководящих должностях работают наемные сотрудники, а собственник осуществляет редкий целевой контроль.
Без системы продаж прохождение всех стадий выйдет значительно дороже и дольше, не говоря уже об увеличенных рисках. Но в некоторых ситуациях вводить ее и CRM преждевременно и опасно - нужно сначала ликвидировать имеющиеся проблемы:
- От системы продаж не будет никакого толка, если качество самого продукта страдает. И даже, если продукт достойный, но нет хорошего УТП.
- Если компания не может обеспечить текущие обязательства, есть проблемы с производством, то сначала надо их устранить и обеспечить стабильность.
- Если в компании мало продавцов и их роли не распределены, они едва справляются с имеющимися объемами продаж, то явно не справятся с их увеличением.
- И наоборот, если мало заявок, нужно сначала заняться развитием маркетинга.
- У фирмы откровенно слабый управляющий. Все нововведения, как правило, воспринимаются персоналом негативно, и очень важно не идти на поводу у сотрудников. Для этого нужны широкие полномочия и железная воля.
Из чего состоит цикл мониторинга?
Перед запуском цикла нужно оценить, на какой стадии развития отдела продаж находится компания. Причем, если там царит хаос - это совсем не значит, что компания - новичок. Зачастую молодые компании грамотных стартаперов имеют лучшую организацию, чем огромные отделы крупных предприятий, особенно государственных.
Как провести оценку? Для этого рассматривают 7 пунктов:
1. бизнес-процесс продаж;
2. планирование и аналитика;
3. отдел продаж: распределение ролей, управление;
4. база знаний;
5. автоматизация и CRM;
6. мотивация персонала;
7. служба HR - обучение, зависимость от персонала.
Стадия хаоса
Название говорит само за себя. Хаос царит во всем - в бизнес-процессах нет ни стандартизации, ни планов продаж. Автоматизации тоже нет, либо она представлена табличками в Excel. Как нет и серьезной аналитики, за повторными продажами никто не следит. Ценные знания присутствуют только у руководящего состава, а значит качество персонала достаточно низкое. В сочетании с отсутствием мотивации и тем, что новичков не обучают, а сразу бросают в свободное плавание, может наблюдаться текучка. При этом, зависимость от людей высока, если увольняется более-менее опытный человек, это может парализовать работу всей организации или значительной ее части. О росте продаж на этой стадии остается только мечтать.
Начальная осознанность
Чаще всего встречается у компаний малого и среднего бизнеса. На этой стадии руководство принимает попытки стандартизировать и описать бизнес-процессы, прописать минимальные регламенты и скрипты, передает базу знаний руководителям отделов и перспективным продавцам. Появляются планы продаж, но за повторными продажами никто так и не следит. Иногда роли менеджеров разделены, но часто один продажник может совмещать две или все три ипостаси. В команде явно выделяются передовики, середнячки и отстающие, а мотивация применяется преимущественно финансовая - премии и их лишение.
Новичков обучают по-быстрому, чаще всего просто отсылают читать регламенты, при этом зависимость от персонала все еще остается на высоком уровне. Внедряется CRM, иногда даже успешно. На фоне этого продажи нестабильны, постоянные взлеты и падения.
Стандартизация
Выйдя на эту стадию, компания обойдет значительное количество конкурентов, потому что в России пока что стандартизации, не говоря уже об автоматизации, придают слишком мало значения. На этой стадии бизнес-процессы качественно описаны, выведены подпроцессы. Знания передаются всем членам организации в виде корпоративной библиотеки, регламентов, кейсов, вебинаров. Организовываются тренинги для персонала. Применяются планы продаж и рассчитывается эффективность сотрудников, начинают отслеживать повторные и сопутствующие продажи. На основании данных по эффективности рассчитывается мотивация, в том числе нематериальная. CRM интегрируется с другим софтом, у некоторых компаний появляется свой IT-отдел. Новички эффективно обучаются, зависимость от людей заметно ниже, чем на двух предыдущих стадиях. Продажи стабильны, держатся на среднем уровне.
Автоматизация
Автоматизация выводит компанию на новый уровень - на уровень практически полного отсутствия конкурентов, на уровень стабильной прибыли и стабильного роста. Бизнес-процессы тестируются и улучшаются, есть оцифрованная база знаний, для сотрудников проводятся тренинги с последующими аттестациями. В компании повышается внутренняя конкуренция, мотивация персонала высокая, есть разные ее варианты: коллективная, индивидуальная, материальная и нематериальная. Есть четкие планы продаж и KPI, большое внимание уделяется повторным продажам и их инструментам. Менеджеры эффективно работают с клиентами за счет масштабной автоматизации процессов, и их интеграции с софтом компании.
Неавтоматизированными остаются только сложные и дорогие задачи. Обучение новичков отработано, и зависимость от конкретных людей низкая. В продажах иногда наблюдаются небольшие волны, в основном по сезонным факторам.
Система продаж
Система продаж организована в компаниях, которые стремятся к верховенству в своей нише, претендуют на сверхприбыль. Необходима она и собственникам, которые хотят отойти от прямого управления компанией. Для этого бизнес-процессы должны быть готовы к делегированию. Костяк команды дорожит своим местом, роли распределяются уже не по конкретным людям, а по отделам и департаментам. Есть база знаний для работников всех уровней, регулярные тренинги и аттестации, которые влияют на карьерный рост. Аналитика сильна, присутствуют планы и мотивации на все виды продаж, а большая часть рутинных процессов автоматизирована. Мотивация разнообразна, зависимости от людей практически нет. В продажах даже сезонная зависимость снижается особыми инструментами и приемами.
Большинству компаний достаточно и четвертой стадии. Все последующие действия становятся дорогими и сложными. Далеко не всем они пойдут на пользу, и принесут результаты, соответствующие ожиданиям и вложениям.
Когда стадия, на которой находится компания, определена, начинается сам цикл улучшений:
- Составляется план развития (для этого используется аудит b2b продаж: диагностика CRM, КП, анализ скриптов, базы знаний и планов продаж, “тайные покупатели” и т.д.).
- Прогнозируются результаты изменений (краткосрочные, долгосрочные).
- Оцениваются требуемые ресурсы и возможные риски.
- Составляется список задач to do, они делегируются нужным людям, после чего проводится контроль их выполнения.
- Оценивается полученный результат и стадия, на которой находится компания.
- Цикл запускается заново.
Рассчитать и распределить это все самостоятельно займет слишком много времени у руководства организации. Сотрудники часто недостаточно мотивированы и не имеют необходимого опыта. Компания Dial придет к вам на помощь с правильным бизнес-консалтингом.
Источник: https://dialweb.ru/blog/formirovanie-otdela-prodazh-ot-khaosa-k-sisteme/
