Существуют разные точки зрения на этот счет. В одном корпоративном университете очень крупной компании, где я читал лекцию о стратегии, меня попросили при разработке курса «ни в коем случае не включать туда никаких устаревших методов типа SWOT-анализа». А один клиент очень удивился, когда я не включил SWOT в программу стратегической сессии.
SWOT-анализ действительно очень стар, в современном виде он появился в 1964 году. С другой стороны, возраст ничего не говорит о качестве инструмента – большинство наук гораздо старше, и ничего. Раньше я обязательно включал SWOT в программу сессий. Но чем больше я использовал его, тем меньше мне нравился результат. В итоге я не то чтобы стал противником этой квадратной таблицы – я стал использовать методы, которые, как мне кажется, дают более конкретный и ощутимый результат.
Самый проблемный квадрант матрицы – это O, Opportunities, «возможности». По следующим причинам:
1. С маркетингом в российских компаниях, как известно, туговато, поэтому группа топ-менеджеров, из которых большинство потребителя не видели в глаза, либо вымучивает из себя что-то невнятное, либо неуемно фантазирует. Они просто не знают свой рынок. Потом, после сессии, во время детального анализа большинство opportunities идет в корзину;
2. Даже если группа неплохо знает рынок и потребителя, отыскать ответ на столь в лоб поставленный вопрос: «какие у нас есть возможности для роста?» не так-то просто. Представьте (а это несложно), что ваша компания работает на рынке с постоянно сжимающимся спросом, где конкуренты безжалостно демпингуют, маржа скоро уйдет в область отрицательных величин, а налоговая вырывает из рук последнее. Какие возможности для роста для такого бизнеса лежат на поверхности? От беспомощности группа тоже часто начинает фантазировать, например, предлагать уйти на другой рынок. Но если мы о другом рынке ничего не знаем, то это никакая не возможность, это фантазия;
3. Если возможности лежат на поверхности, то не только вы их видите. Скорее всего, ваши конкуренты уже что-то придумали или как раз сейчас придумывают;
4. Команда обычно очерчивает «возможности» слишком широкими мазками, и уходит с сессии с ощущением, что идей-то мы накидали, но их еще проверять и проверять. Словом, после сессии у нас есть не решения, а лишь гипотезы для проверки;
5. Сам подход SWOT-анализа слишком поверхностный для современного мира, где все дьяволы в деталях;
6. В современном мире все труднее конкурировать продуктом, но иногда можно бизнес-моделью, а SWOT тут ничем не поможет;
7. SWOT хорошо может работать на предсказуемом и стабильном рынке. А для создания адаптивной стратегии он не годится.
Поэтому мы на сессиях и при разработке экспресс-стратегий используем два других основных инструмента (хотя и не только их) – анализ цепочки создания ценностей и бизнес-модель.
Анализ цепочки (точнее, цепочек – для каждого сегмента потребителей иногда приходится строить свою) позволяет соединить логически внутренние процессы компании с ценностями потребителей, сегодняшними и прогнозируемыми. Можно также использовать анализ ЦСЦ и для моделирования идеи выхода на новых потребителей – если мы, конечно, понимаем их потребности. Подробнее об анализе ЦСЦ я пишу в отдельных постах, уже вышло 3 части. А 23 марта я проведу вебинар на эту тему.
Бизнес-модель позволяет взглянуть на картину мира шире, увидеть свой бизнес вписанным в рыночный контекст, «поиграть» с различными аспектами модели и поискать инновационные решения.
Эти инструменты более осязаемы, понятны группе. Их результаты можно очень быстро переложить в конкретные «дорожные карты» (поэтому разработку экспресс-стратегии и можно уложить в полтора месяца). У группы и у собственника возникает ощущение результата, а это тоже важно.
Резюме – SWOT-анализ можно применять, но с оглядкой. А лучше использовать более точные инструменты.
