По материалам передачи на интернет-канале «Mediametrics», Часть 1
Наша дирекция по инновациям, которая внутри получила неформальное название iLab, входит в блок IT, которым руководит заместитель председателя правления Максим Белоусов. iLab – это такое нестандартное подразделение в блоке, которое призвано решать задачи поиска новых решений, новых технологий, что могло бы помочь банку преодолеть некий технологический разрыв, который был на момент прихода новой команды.
В 2018 году мы поучаствовали в акселераторе Banktech. Это был позитивный опыт коллаборации между акселератором и банком. ILab был создан как подразделение в конце прошлого года, когда было принято решение, что от аналитической работы, которой традиционно занимаются такие подразделения мы перейдем к практическим действиям, когда мы что-то сможем попробовать на практике. От R (research) мы перешли к фазе R&P (research and pilot). Помимо поиска новых технологий и решений мы получили возможность проверять эти технологии, под это были выделены ресурсы. Стало понятно, что работа с инновациями дает не только непосредственный результат в виде конкретных решений, но и дает возможность повлиять на культуру в банке, по-новому взглянуть на то, что происходит внутри.
Переход от «чистых» исследований к практическим действиям был итерационным, постепенным. Мы начинали с чистого research, увидели, что можем предлагать релевантные для бизнеса вещи – продукты и сервисы, которые могут быть востребованы не только в банковском секторе. Но только предлагать мало, надо реализовать. И вот тут начинается банковская специфика, когда от идеи до реализации проходит большой период времени. В банке период Time-to-market очень длинный. Хоть нам сейчас и удалось сократить время на запуск проекта до семи – восьми месяцев, это все равно очень долго. Для пилота этот период должен составлять не более трех месяцев, которых должно хватать на то, чтобы проверить «летает» гипотеза или нет.
Бизнес и без нас может сделать любой пилот, взять какой-то кейс, решение – и внедрить. Наша задача показать ему, что есть другие варианты, другие возможности, другие способы того, как это может быть сделано. Задача бизнеса – зарабатывать деньги, наша задача - помочь найти, где и как эти деньги еще можно заработать.
Мы выступаем как провайдер, как мостик между двумя культурами – между культурой банка и культурой стартапа. Наша задача помогать в напряженных моментах, когда что-то идет не так, как планировалось, когда не подтверждаются какие-то гипотезы. Мы тут выступаем как некий третейский суд.
Что касается внутренней культуры банка, то наша цель – донести до сотрудников, что мы стремимся разгрузить бизнес, помочь ему, а не развить какую-то кипучую деятельность в своих интересах и заработать какие-то очки. Все достижения – это достижения бизнеса. С точки зрения формирования культуры – мы стараемся нести позитив. Наша цель показать, что работа с инновациями – это не так страшно, как кажется.
Комитет по инновациям
Наши топ-менеджеры были готовы поддержать инновации, но при этом они хотели быть непосредственными валидаторами этой истории. Вообще, инновации в банке должны идти сверху. Пока у топов банка нет понимания, что та или иная история даст экономический эффект, пусть не сразу, а в какой-то ближней перспективе, ничего не получится.
Поэтому в банке был создан Комитет по инновациям, в который входят пять заместителей председателя правления, которые голосуют за те инновационные идеи для пилотирования, которые мы выносим на рассмотрение. Если идею поддерживают четыре из пяти членов комитета, то она получает финансирование. Если нет – уходим дорабатывать.
Пилотирование и fast track
Для того, чтобы ускорить пилотирование в банке, необходимо создать процесс, который не привязан к обычным банковским регламентам и процедурам. Этот процесс (fast track) должен быть понятен всем участникам процесса – и тем, кто его поддерживает, и тем, кто его финансирует. Когда особенности работы с пилотами нигде не зафиксированы, не внесены в регламент, каждый пилот превращается в мини-проект.
Наверное, в каждом банке процесс будет своим. Он зависит от степени готовности банка к инновациям, позиции руководства банка, других факторов. Если банк не закрыл свои базовые потребности в IT, то инновационные пилоты будут смотреться странновато.
Взвешенные инновации
У нас нет какой-то безудержной финтех вечеринки, все кейсы со стартапами достаточно взвешенные. Для нас инновация – это что-то живое, что-то, что уже работает на рынке, не обязательно на финансовом рынке. Это то, что поможет закрыть наши текущие разрывы. Для нас инновации – это не космические корабли, но что-то приземленное, что можно протестировать и переосмыслить под нас.
