Немногие компании могут позволить себе выйти на все открытые для них рынки. Даже такие крупнейшие мировые компании, как General Electric или Nestle, должны:
- соблюдать стратегическую дисциплину при выборе рынков, на которых они работают;
- решать, когда выходить на рынок;
- взвешивать относительные преимущества прямого или косвенного присутствия в различных регионах мира.
Малые и средние компании часто ограничены косвенным присутствием. Для них ключом к получению глобального конкурентного преимущества считается создание глобальной ресурсной сети через альянсы с поставщиками, клиентами, а иногда и конкурентами. Такая стратегия является хорошей для одной компании, однако, может иметь мало шансов на успех для другой.
Опыт показывает, что выбор наиболее привлекательных зарубежных рынков, определение наилучшего времени для выхода на них и правильный выбор партнеров и уровня инвестиций оказался трудным для многих компаний, особенно когда речь идет о крупных развивающихся рынках, таких как Китай.
Например, в настоящее время общепризнано, что западные автопроизводители слишком рано вторглись в Китай и чрезмерно инвестировали, полагая, что "преимущество первопроходцев" принесет более высокую прибыль. Реальность была совсем другой. Большинство компаний потеряли большие суммы денег, столкнулись с трудностями в работе с местными партнерами, а их технологические преимущества были сведены на нет из-за "утечки". Ни один из них не достиг объема продаж, необходимого для обоснования своих инвестиций.
Даже очень успешные глобальные компании зачастую сначала несут значительные убытки на своих зарубежных предприятиях, а иногда вынуждены сокращать свою деятельность за рубежом или даже покидать целые страны или регионы перед лицом несвоевременных стратегических шагов или быстро меняющихся конкурентных условий.
Что так затрудняет выбор и выход на глобальный рынок?
Исследования показывают, что во многих компаниях, особенно неопытных в глобальном масштабе, существует всепроникающий эффект "зеленый свет всегда и везде", который заражает принятие глобальных стратегических решений и заставляет их переоценивать привлекательность зарубежных рынков. Дистанция, если ее не понять и не компенсировать, может быть основным препятствием для глобального успеха:
- культурные различия могут заставить компании переоценивать привлекательность своей продукции или силу своих брендов;
- административные различия могут замедлять планы расширения, снижать способность привлекать нужные таланты и увеличивать затраты на ведение бизнеса;
- географическое расстояние влияет на эффективность коммуникации и координации и экономическую дистанцию, а также непосредственно на доходы.
Связанный с этим вопрос заключается в том, что развитие глобального присутствия требует времени и значительных ресурсов. В идеале темпы международной экспансии диктуются спросом клиентов. Иногда, однако, для обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества необходимо расширяться с опережением непосредственных возможностей. Однако, как узнали многие компании, которые вошли в Китай в преддверии вступления во Всемирную торговую организацию, приверженность даже самому многообещающему долгосрочному рынку затрудняет получение удовлетворительной прибыли на вложенный капитал. В результате все большее число компаний, особенно малых и средних, отдают предпочтение глобальным стратегиям экспансии, которые сводят к минимуму прямые инвестиции.
Стратегические альянсы сделали вертикальную или горизонтальную интеграцию менее важной для прибыльности и акционерной стоимости во многих отраслях промышленности. Альянсы увеличивают вклад в рост постоянных затрат, расширяя при этом глобальное присутствие компании. В то же время они могут быть мощным "окном" в технологии и значительно расширять возможности для создания ключевых компетенций, необходимых для эффективной конкуренции на мировой арене.
Наконец, еще одним осложняющим фактором является то, что глобальная оценка рыночных возможностей требует многомерного подхода. Во многих отраслях различают:
- обязательные рынки - рынки, на которых компания должна конкурировать, чтобы реализовать свои глобальные амбиции;
- рынки, на которых участие желательно, но не критично.
Обязательные рынки включают:
- Рынки, которые являются критическими с точки зрения объема,
- Рынки, определяющие технологическое лидерство,
- Рынки, на которых ведутся ключевые конкурентные сражения.
Например, в индустрии сотовой связи Motorola рассматривает Европу в качестве основного конкурентного поля боя, но большую часть своих технологий она получает из Японии, а объем продаж - из Соединенных Штатов.
