Некоторое время назад я поступил на программу Executive MBA в бизнес-школу СКОЛКОВО, где работаю сам — чтобы зафиксировать для себя плюсы и минусы продукта, а заодно рассказать о нем тем, для кого актуальна тема бизнес-образования. Сегодня речь пойдет о модуле по общему менеджменту, который ведет профессор из Кембриджа Кит Гудалл — именно с него начинается обучение по программе СКОЛКОВО EMBA. Модуль посвящен основным принципам современной теории менеджмента.
Сначала немного про процесс. Работа в классе проходит в группах по 7-9 человек, участники никогда заранее не знают, в какую группу их определит профессор, и каждое групповое задание выполняется новым составом. Благодаря этому в классе все успевают быстро познакомиться и понять, кто как реагирует в разных ситуациях.
Совместная работа в таких группах — непростой вызов, ведь за партами сидят одни управленцы. Мы привыкли, скорее, давать указания, чем слушать. А тут приходится мягко, но при этом эффективно находить точки взаимодействия, обмениваться информацией, а где-то и критиковать друг друга. Это помогает посмотреть на себя со стороны, выявить свои реакции, на уровне рефлексов, и понять, какие из них следует допускать в коммуникации, а какие — нет. Полезное упражнение:
— отследить свою реакцию на слова собеседника,
— сформулировать ответ в голове,
— обдумать, как на него повлияла эта сама реакция,
— понять, что важно в сухом остатке,
— высказать свою точку зрения.
Такой выход за рамки собственных стандартов, как минимум, поможет понять, действительно ли вам важно высказать свое мнение или вы просто хотите проявить эго.
Теории и приемы
Теперь про материал, который давал Кит Гудалл. Мы начали с основ менеджмента — теорий Тейлора и Мейо. По факту, все остальные учения так или иначе являются развитием/миксом этих двух теорий.
· Согласно теории Тейлора, когда сотрудник выполняет много простых действий, задача менеджера — стимулировать, «бить палкой», чтобы добиться максимальной производительности в каждой простой операции. Такое конвейерное производство, где работник не должен думать — за него уже подумали — а управленец максимально контролирует все процедуры.
· По Мейо, наоборот, не надо быть надсмотрщиком. Повысить производительность можно с помощью улучшения социального взаимодействия внутри группы. Люди должны общаться друг с другом, их надо мотивировать, и тогда они сами принесут максимальную добавочную стоимость в предприятие.
На практике есть управленцы, которые про процесс, а есть — которые про людей. Каждый использует свою привычную и понятную рабочую теорию. Но правда заключается в том, что менеджмент — это искусство сочетания этих двух подходов, и этому можно научиться.
Меня зацепила фраза Кита Гудалла complexity kills complexity (сложность убивает сложность). Вот в чем ее суть: чем сложнее внешние вызовы, тем больше нужно усложнить и специализировать компанию для эффективного решения задач. Допустим, компания работает на трех рынках. В каждом сегменте своя специфика, правила и подходы, значит, в организации должны быть три отдела продаж. Это и есть специализация.
Но если каждое подразделение будет вариться в собственных задачах в отрыве от коллег, бизнес не будет двигаться вперед. Поэтому нужно создавать процессы, которые «сошьют» все отделы: определить способы решения конфликтов, наладить информационный обмен и т.д. — это интеграция.
Как эти теории изменили мой взгляд на компанию
Наша школа — идеальный пример Вавилонской башни: одни подразделения находятся «в изоляции» от других. Вопрос не в том, что кто-то хороший, а кто-то плохой. У всех есть свои шоры и ментальные модели, которые сложились из опыта, воспитания и культуры, в которой человек вырос. Такие модели, с одной стороны, позволяют быстро принимать решения в стандартных ситуациях, а, значит, экономить свои ресурсы, но с другой, мешают в ситуациях неопределенности, особенно когда вы общаетесь с представителями разных культур или, в нашем случае, с человеком из смежного отдела.
Сотрудники из централизованных подразделений — они интеграционные и должны быть такими, их специально подбирают по этому принципу. А люди из специализированных отделов другие, потому что решают другие задачи. Например, продавцу бывает сложно услышать бухгалтера. Как следствие, кто-то более командный, кто-то менее. И чтобы правильно выстроить диалог, надо понять, как человек думает.
Как я реализовал теории на практике
Первым шагом к интеграции является попытка понять другого сотрудника. Для этого я сделал в Школе внутренний чат, где сам вбрасываю темы для обсуждения и отвечаю на все вопросы коллег. Чату всего пару месяцев, но вот какие результаты он показывает:
· Помогает формировать общие ценности и развивать корпоративную культуру. Например, я рассказываю о том, что с моей точки зрения интересно/не интересно, полезно/не полезно, и не только в отношении работы. Оказалось, что коллегам это любопытно, у них появляется желание что-то дополнительно прочитать, изучить какую-то тему. Плюс они лучше узнают меня. Это важно, потому что выстраивание взаимодействия — это история про то, насколько мы понимаем людей. Все, что нам знакомо, становится нам симпатично.
· Работает на снижение градуса внутренних конфликтов. В чате любой может обсудить корпоративные вопросы. Это не значит, что решение будет найдено здесь и сейчас, да и не всегда это нужно. Но люди начинают понимать, почему так, и меняют отношение к проблеме. Например, у нас недавно прошло годовое собрание, где удалось разобрать не все вопросы от сотрудников. В итоге в чате возник негатив на эту тему, и мы смогли прямо там отработать все незакрытые вопросы.
· Позволяет наладить рабочие процессы. У нас есть проблема — команда Школы активно прирастает с каждым годом, и места для всех уже не хватает. Чтобы изменить ситуацию, я решил попробовать формат удалёнки. Для начала провел опрос в часе, 89% коллег проголосовали «за». В итоге мы решили, что финансовые аналитики и казначейство будут по графику работать из дома — сегодня один человек, завтра другой. Когда можно выработать четкий скрипт, ставить четкие задачи и понимать статус их выполнения, то организовать работу сотрудника вне офиса просто.
Теория, когда она превращается в практику, дает поразительные результаты, пусть и нет универсального рецепта ее применения в управлении компанией. В каком случае нужно назначить сотрудникам правильную «дозу» интеграции, а в каком – специализации, нужно решать, рассматривая конкретную ситуацию. В моем случае инструмент интеграции помог проще контролировать настроения сотрудников, налаживать коммуникацию между ними и руководством, изменять рабочие процессы. Посмотрим, что будет дальше.
***
Канал в Telegram
