Я сегодня, хочу поговорить с вами о каком явлении, как незаменимые сотрудники.
Знаете правило Парето? Оно звучит так: 20% того, что мы делаем, приносит нам 80% результата. Когда то экономист Вильфредо Парето провел работу и понял, что 20% английских семей владеют 80% капитала Англии, он решил перепроверить это на других областях жизни и, работая у себя в огороде, заметил, что из всего гороха, который он выращивает, только 20% стручков, дает 80% всего урожая. Это правило справедливо можно распространить на все области жизни и в том числе на сотрудников, работающих в разных компаниях-20% сотрудников, приносят максимальную пользу организации. Означает ли это, что вышеназванные 20% являются так называемыми «незаменимыми». Конечно - нет! Можно сказать даже больше, не факт, что в этих 20% есть люди, которых все считают именно такими. Хотя конечно, 20% людей делают 80% дохода компании. Это те сотрудники, без которых бизнес если и «не встанет», то может серьезно замедлиться в развитии. И в каких то компаниях уход незаменимого узко профильного специалиста, может серьезно повлиять на дальнейшие тактические шаги, а уход сотрудника А если ТОПового уровня с «лейблом» незаменимый, может привести к смене стратегии или, к смене корпоративной культуры.
Если попытаться дать определение, кто такой незаменимый сотрудник, то на мой взгляд, оно может звучать так: незаменимый сотрудник- это сотрудник, чья результативность многократно превышает средние показатели по компании, его зона влияния распространена далеко за пределы функциональных обязанностей, при этом денежное вознаграждение не на много отличается от высококвалифицированных специалистов этой компании.
Говоря о том, кто стремиться стать незаменимым и почему ими движет это стремление, для начала нужно постараться объединить их в группы:
1группа, это те, кто начинали бизнес, как приглашенные специалисты, вместе с нынешним владельцем. Это люди, которые любят вспоминать на досуге, как было замечательно 10-15 лет назад. Тогда, они вместе с нынешним Генеральным, главой крупного производственного бизнеса, развозили по торговым точкам на старенькой «шестерке», привезенное из соседней Белоруссии не фасованное сливочное масло. Они знают каждый процесс, так как росли вместе с ним и все ходы и выходы им известны. К ним всегда можно подойти, спросить совета, или при особых условиях, попросить замолвить слово перед Генеральным, в защиту какого либо своего проекта.
2 группа, это трудоголики, которые работают по 24 часа в сутки, не один процесс, который хоть каким - то образом их касается, не проходит без них. Это люди, всегда знающие, что происходит в подчиненном им ведомстве, и параллельно, в силу того, что вникают во все детали, знают, что происходит в ведомстве других подразделений. При необходимости, или без нее, дают обратную связь руководителям, если считают что, кто-то, что-то делает неправильно и это может вредить как компании в целом, так и им лично.
3 группа, это те, кто старательно имитирует незаменимость. Чаще всего проявляется в засекречивании любой информации и, как следствие стремление подать себя, как носителя каких- то эксклюзивных знаний о клиентах и партнерах, а также, о некоторых бизнес процессах, протекающих в компании. Ещё одним из проявлений, можно считать, то, что в его объяснениях не увидишь конкретики, а из его речи никогда не поймешь, чем он реально занимается.
Это разные по наполнению группы объединяет одно- стремление завязать все бизнес-процессы на себе. Сделать подотчетным, каждую бизнес-единицу и владеть информацией в стопроцентном объёме.
Если человек целенаправленно стремится быть причисленным к лику «незаменимых»,то чаще всего им движет очень простые потребности, такие как: почет и уважение, деньги, признание. А ещё, что достаточно часто, простая фрустрация может, заставлять людей изыскивать варианты укрепить своё, как им кажется, не совсем прочное положение.
На сегодня, в условиях явного крена в образовании, в сторону «беловоротничковых» профессий, по настоящему незаменимыми могут оказаться люди узкоспециализированных, редких, технических специальностей, способные выполнять высокотехнологичные работы. Приведу простой пример: 2 года назад, организации, в которой я работал, потребовался токарь-фрезеровщик, самой высокой квалификации. Подходящими под описания, в свободном доступе, на миллионный город, с такой квалификацией людей было 17 человек! Естественно, все они были приглашены на собеседование. Из 17 человек, 10 стояли на учете у врача нарколога, что для нас было причиной не рассматривать их кандидатуры в дальнейшем, 5 человек, несмотря на заявленную квалификацию не обладали нужными навыками, для выполнения необходимых работ, в итоге из 2-х финалистов, остался один, потому что второй, на момент предложения, уже принял для себя решение и уехал работать вахтовым методом в один из отдаленных регионов страны.
Самое первое, это профессии связанные со сбытом, в силу своей специфики, им приходится налаживать тесные взаимоотношения с клиентами и партнерами, которые достаточно часто выходят за рамки рабочих отношений. Потом идут поддерживающие структуры в организации, когда я говорю про поддержку, то понимаю в первую очередь, финансово-экономическую службу, различные службы клиентского сервиса, службу собственной безопасности, все те подразделения, которые не аккумулируют прямого дохода. После этой категории сотрудников, идут разного уровня управленческие позиции. Когда четко прописаны межфункциональные отношения, а так же хорошо поставлена технология подготовки кадрового резерва, как внутреннего, так и внешнего, ситуации, когда некем заменить «незаменимого» возникнуть не должно.
5. На каком этапе роста компании или ситуации в бизнесе могут, "как грибы", появляться "незаменимые"?
Первое, это конечно этап становления и бурного роста компании, когда каждый отвечает за всё, когда нет ещё единого представления о взаимодействии между функциями. Вообще этап роста компании характеризуется отсутствием регламентации действий и как раз на этом моменте сотрудники пытаются «застолбить» за собой наибольший функционал, что бы в последствии иметь большее влияние на принятие решений.
Действительно, достаточно часто можно увидеть ситуацию, когда руководитель поощряет появление таких сотрудников. Связано это в первую очередь с тем, что на этапе бурного развития, ситуация меняется очень часто и что бы постоянно быть «в материале», ему приходится формировать вокруг себя пул людей, которым, как ему кажется можно доверять и на которых в любой ситуации можно положиться. Иногда это превращается в создание дополнительного, неформального центра власти и хорошо, если этот центр движется вместе с формальным в одном направлении.
В чём же разница между «корпоративными звездами» и незаменимыми?
На мой взгляд, разница между этими понятиями есть, и по некоторым пунктам она достаточно существенна. Если говорить про то в чем эти два понятия схожи, то тут всё таки стоить отметить что и «звезда» и «незаменимый», я сейчас говорю о «незаменимом» со знаком «+», действительно полностью отдаются той деятельности, которая на них возложена. Они действительно проявляют сверхусердие, для достижения целей. Но, тут и начинаются основные отличия, и эти отличия в цели. Если говорить про «звезду», то чаще всего, он проявляет истинную лояльность, борясь за достижение показателей своего подразделения, или компании. Как правило, эти люди не пытаются распространить свою власть на все вокруг, а повышают результативность внутри своей функции. Они лояльны к руководству и не будут пытаться саботировать решения.
Чем рискует руководитель, допустивший создание "критической массы" из таких специалистов ?
Риск, безусловно, существует. В итоге, может сложиться ситуация, когда компания становится заложником одного человека, или небольшой группы людей. Руководитель попадает в зависимость от этой группы, или человека и фактически ни одно решение не принимается им самостоятельно, что как минимум, влияет на отношение к нему подчиненных. Ситуация, когда неформальный центр власти, созданный сознательно, начинает работать не на интересы собственника, а на собственные интересы. И вопрос, по какой цене, какое оборудование лучше купить и где, решается не в кабинете Генерального директора, а где нибудь за пределами офиса.
Что может спровоцировать "незаменимых" на провокации или иные способы манипулирования ?
Так или иначе, компания переходит с одной стадии развития на другую. В процессе этих переходов многое изменяется, меняются бизнес-процессы, подход к деятельности и конечно, это очень часто ведет за собой смену людей. Приходят новые и они уже видят по другому решение проблем. Тут как раз и возникает сопротивление «старой гвардии», с требованием вернуть всё как было. Изменения- это первое, что выводит из себя когда- то «незаменимых» сотрудников. Они начинают чувствовать, что теряют контроль над ситуацией, а как следствие, перестают влиять на нее в былом объёме. Ещё, что хочется отметить, это стремление собственника развивать и обучать людей, постоянно повышать их профессиональный уровень, что в свою очередь, также ведёт к изменениям в функциях.
Какие принципы надо закладывать в формат бизнеса, процессов - так, чтобы "незаменимых" не появлялось в принципе?
К процессу освобождения от «незаменимых», нужно подходить системно. Во- первых, необходимо ещё на этапе адаптации сотрудника четко обозначить рамки его функции и обозначить перспективы должности, которой он сейчас занимает. Во-вторых, на этапе работы в компании, создавать кадровый резерв, что бы у людей было понимание, кто может встать на его должность, в случае непредвиденных обстоятельств. В- третьих, создать общую базу данных, куда стекалась бы вся информация о работе отделов\подразделений. Ну и конечно, наверно последнее, не использовать во внутри корпоративном лексиконе слово «незаменимый» и ни каким образом это явление не афишировать.
