У консультантов существует два базовых подхода к разработке стратегий для своих клиентов.
В первом случае на стороне консультанта разработкой стратегии занимается опытная и хорошо организованная команда, со своей технологией (изучение рынка, отбор гипотез и тд), которая в конце проекта презентует заказчикам большой документ с четкими рекомендациями, от рыночных выкладок до финансового плана. Разумеется, сотрудники компании привлекаются к работе, но львиную долю работы берет на себя команда консалтинговой компании.
Плюс у такого подхода, наверное, один - сотрудники компании не сильно отрываются от текущих дел. Ну и, разумеется, поскольку консультанты заняты только этой работой, они глубоко погружаются в рынок и, возможно, привносят свежий взгляд.
Минусов, однако, тоже немало. Во-первых, это очень дорого. В контрактах такого типа стоят суммы с множеством нулей. Во-вторых, консультанты могут не знать каких-то нюансов. Нет, разумеется, в больших консалтинговых компаниях работают профи, которые не упускают из виду очевидные детали. Но важные мелочи они упустить могут. И в-третьих, и в-главных, я плохо представляю себе, как сотрудники российской компании будут осуществлять любые планы, созданные не ими.
Крупные западные компании, типичные заказчики (способные оплачивать счета крупных консультантов) - это машины по воплощению принятых решений. Если руководство принимает стратегию (неважно, кем она была разработана), задачи спускаются вниз, на операционный уровень, и там более или менее исполняются. Контроль осуществляется через систему показателей.
Российские же компании (не всегда, но очень часто) - это машины по производству хаоса. Если вдруг крупная западная компания, просто так, смеха ради, разработает для них стратегию, они ее не воплотят по двум причинам:
У них просто не хватит исполнительской дисциплины;
Гордые топ-менеджеры не согласятся принимать стратегию, созданную извне, несмотря на полную свою неспособность предложить альтернативу.
Поэтому для текущего этапа развития рынка и управленческой культуры в стране я считаю правильным придерживаться (и придерживаюсь) иного подхода. Мои проекты - это, скорее, тренинг по стратегии, в ходе которого топ-менеджеры учатся делать стратегию сами. Под нашим присмотром и с нашей помощью, разумеется, но в основном - своими силами. По следующим причинам:
Потом они не смогут сказать, что стратегию разработали эти «теоретики» из консалтинговой компании. Они - ее полноценные соавторы.
Если они возьмутся за дело как следует, вероятность ее успешной реализации выше - ведь они сами проработают задачи детально.
Для компании это, часто, первый полноценный опыт планирования задач (а не просто постановки бюджетных годовых целей из разряда «хочу +20% к прошлому году»). И этот опыт, если менеджеры были прилежными учениками, очень им потом пригодится в повседневной жизни.
Опыт совместного стратегического планирования - это командообразование получше любого веревочного тренинга или прыжков в мешках наперегонки.
Любая стратегия быстро устаревает - если менеджеры написали стратегию сами, они же потом смогут ее и переписать, если что.
В наших контрактах тоже есть нули, но их, конечно же, меньше - по объективным причинам, ведь львиную долю работы делают сами сотрудники. Но зато после проекта сотрудники знают больше и думают иначе, чем до. И больше умеют.
Святослав Бирюлин
