Одна из самых насущных проблем в управлении продукцией — это планирование работы наперёд. Визуализировать план — тоже непростая задача.
Классический метод отображения планов — дорожная карта. Это крупные работы, которые последовательно выстроены на временной линии. Карта даёт представление о том, какие крупные задачи будут дальше. Она помогает инвесторам, топ-менеджерам и рядовым работникам.
Сама разработка продукта в Agile не является линейной. Она построена итеративно: какие-то вещи делаются, проверяются, дополняются и так далее.
Традиционная линейная модель дорожной карты имеет начальную и конечную точки, часто с фиксированной датой. Её минус — она отражает срок, но не отражает ожидаемый результат. Это гораздо сложнее прогнозировать и управлять этим. Но разве разработка нового продукта когда-то была лёгким делом?
Как должна выглядеть карта agile-продукта
По мнению agile-коуча Джеффа Готельфа (Jeff Gothelf), дорожная карта должна выглядеть примерно так:
Долгосрочная стратегическая тема — это стратегия продукта, установленная лидерами. Она помогает команде двигаться в выбранном направлении. Это могут быть очень широкие, амбициозные вещи. Например, «Увеличить долю рынка до 35%», «Оптимизировать процесс доставки до 2 дней», «Поднять узнаваемость бренда, добившись 300 тысяч уникальных запросов в месяц». В крупной организации может быть несколько параллельных тем.
Ежеквартальные OKR (цели и ключевые результаты) — это ключевые результаты для сравнения прогресса. Они используют поведение клиентов как метрику для оценки. Эти цели — то, над чем команда сосредоточится в квартале для достижения стратегической темы. Получается, что OKR являются DoD для всех эпиков, пользовательских историй. Они должны быть проработаны вместе с руководством, так как только команда не может отвечать за исполнение стратегии.
Гипотезы о фичах/продуктах — это предположения команды о том, как они достигнут целей в этом квартале. Чем ближе по времени, тем детальнее расписаны функции продукта. Чем дальше, тем идеи более гипотетические. К концу дорожной карты их становится всё меньше. Но именно так и должно быть. Сначала команда должна сделать то, в чём более уверена, а затем скорректировать планы и дополнить догадки. Заполнение дорожной карты — это эмпирический процесс.
Карта создаётся в начале разработке, а потом корректируется каждый квартал. Для этого собираются как представители разработчиков, так и руководители, лидеры проекта. Как правило, в карту вносятся коррективы на основе новых знаний, рыночных условий и других факторов.
Прогресс в этом типе дорожной карты не определяется по тому, сколько функций было сделано за период времени. Вместо этого прогресс измеряется тем, насколько мы изменили поведение клиентов в лучшую сторону. Если идеи не способствовали успеху у клиентов, мы отбрасываем эти идеи и переходим к новым.
Дорожные карты, основанные на результатах, гарантируют, что лидеры и команды будут прозрачны друг с другом. Они смогут реалистично оценивать свои цели и задачи и, самое главное, справедливо измерять успех.
