В предшествовавших выпусках рассматривались совокупные затраты, их составляющие и взаимосвязь.
В нескольких ближайших выпусках будут рассматриваться принятие корретных объективно потимальных решений, их обоснование, примеры из реальной жизни.
Именно принятие и реализация принятых решений является одним из ключевых компонентов управления. И управление запасами – это частный случай, где объектом управления являются запасы в цепи поставок.
Ещё раз: объектом управления в управлении запасами являются не складские запасы, а запасы в цепи поставок, как дифференцированные – на каждом её отрезке, в каждой её точке, так и совокупные запасы цепи.
Если речь идёт о сети, то рассматриваются запасы в сети поставок. Сеть поставок, сплетённая из цепочек.
И когда заходит речь об "оптимизации запасов", то по аналогии с "минимизацией затрат" речь идёт о совокупных затратах.
Запас оптимизируется именно с целью снижения совокупных затрат.
Управление запасами начинается с анализа, включающего прогнозирование, и планирование товародвижения. И заканчивается в момент начала анализа товародвижения и планирования на следующий период. В этот момент начинается новый цикл.
Эффективность, успешность работы компании, даже не просто компании, а любой организации, определяется эффективностью принимаемых решений.
Для коммерческой компании, неважно, – производственной или торговой, - основным критерием эффективности является итоговая прибыль компании.
Далее широко известная аксиома: для компании наиболее выгодно именно то решение, которое даёт ей наиболее высокую прибыль.
Однако здесь необходимо внести небольшое уточнение:
Для компании наиболее выгодно именно то решение, которое даёт ей наиболее высокую прибыль в долгосрочном периоде.
То есть необходимо учитывать ещё и влияние решения на рыночную устойчивость компании в период, хотя бы, на ближайшие полгода-год. Увеличивать прибыльность компании можно за счёт увеличения продаж/выручки компании либо за счёт снижения затрат.
Третий путь – одновременно значимо увеличивать объём продаж при снижении удельных затрат, – зачастую из области теоретической.
Так, расчёт совокупных затрат можно использовать при принятии различных решений, например, при определении оптимальной партии поставки или производства для позиций ассортимента с ограниченным сроком реализации.
Нужно помнить, что позициями с ограниченным сроком реализации могут быть не только скоропортящиеся продукты.
Принятие решений на основании расчёта совокупных затрат, в том числе, эффективно использовать и:
- при выборе подвижного состава,
- при выборе маршрутов доставки,
- при принятии многих других решений, включая открытие сети филиалов, их расположения и т.п.
Расчёт совокупных затрат дело довольно трудоёмкое и хлопотное.
По этой причине необходимо и достаточно просчитывать только те составляющие совокупных операционных затрат, которые изменяются при принятии разных решений.
То решение, которое даёт наименьший размер совокупных затрат и будет оптимальным.
Снижение совокупных затрат зачастую является следствием повышения затрат локальных.
Это значит, что все подразделения, обеспечивающие и формирующие материальный поток:
- Отдел закупок или снабжения,
- Транспортно-экспедиционный отдел,
- Складское хозяйство,
- Производство,
- Отдел, отвечающий за таможенное оформление
- и др.
должны работать над минимизацией именно совокупных, – общих суммарных затрат, – а не локальных.
Подразделения должны работать и активно взаимодействовать друг с другом, избегая узости, если хотите, ‒ "местечковости" ‒ мышления.
Иными словами руководитель подразделения должен оценивать ситуацию с позиций выгоды для всей компании в целом, а не только своего отдела.
Но это возможно далеко не всегда, принцип «своя рубашка ближе к телу» ещё очень долго будет властвовать умами менеджеров среднего звена.
Именно по этой весьма прозаической причине, исключительно психологического характера, автор и считает, что вышеперечисленные подразделения должны быть «под рукой общего хозяина» ‒ руководителя, который и должен координировать их работу в целях снижения совокупных затрат.
Если этим единым центром будет генеральный директор компании, то на него слишком сильно вырастает нагрузка: ему придётся помимо стратегии и координации деятельности всех подразделений компании вникать ещё и в операционные вопросы логистики.
Единственно, что почти всегда оправдано, ‒ это выделение производства в отдельное подразделение.
В первую очередь из-за особенностей и сложности управления производством, многосоставности производства, технологических вопросов и нюансов, необходимости обслуживания/ ремонта оборудования.
Если же поток разорван, например:
- закупки подчинены коммерческой службе,
- транспорт и склад объединены в отдельную "логистическую" службу,
- отдел таможенного оформления в подчинении юр. департамента или финансовой службы,
то это практически всегда приводит к несогласованности действий подразделений, ответственных за организацию и обеспечение материального потока.
Следствием несогласованности является "местечковость" постановки и выполнения задач руководством и "местечковость" мышления в подразделениях, а это влечёт избыточные совокупные затраты при снижении каких-то локальных.
Притом, простое "тупое" объединение этих подразделений также не принесёт ничего выдающегося.
Необходимо понимать разграничение ответственности по управлению и обеспечению материального потока.
В любом случае необходимо понимать, какие затраты, включая риски и вероятные потери, влечёт каждый из вариантов структуры.
В следующих выпусках мы продолжим обсуждение организации принятия решений и сами подходы к принятию объективно оптимальных экономических решений.
Ставьте лайк и подписывайтесь на наш канал. Не забудьте поделиться с друзьями и коллегами.
Ждём ваших вопросов в комментариях.
Также вы можете связаться с нами по электронной почте.
Вы можете посмотреть другие интересные статьи на нашем канале или на нашем сайте.
